产品及周期优化法-核心内容

演化的5个阶段

PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。

一、阶段评审决策

所有的公司都有一个新产品决策流程，尽管他们可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动延误就会发生。人们看到，许多良杨的错失，只是因为产品先驱们不知道如何运作这种不正规的决策流程。

产品开发是由决策流程来推动的，这一流程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一流程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略，并授权项目小组开发新产品。

在PACE流程中，新产品决策是通过阶段评审过程实施的，这种阶段评审需要在开发过程中一些具体定义点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶段。

产品审批委员会（PAC）是指在一个部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。PAC有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途径来批准或拒绝新产品。PAC负责通过产品开发活动实施公司的战略，所以，具有资源分配权，以推进新产品的开发。

PACE通过阶段评审过程来作出决策分配资源。没有这样一个过程，高层领导就几乎不可能有效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审过程（或有类似的一个过程，如把关过程或阶段开发过程）是不够的。定义不清、实施不当，或与开发过程中的其它必要要素不协调，都可能使评审过程效率低下。

阶段评审流程在产品开发中还扮演另一个重要角色。通过它，PAC可以直接明了地授权项目小组分阶段地开发产品。项目小组为产品制定详细的建议，提交产品开发计划，并申请下一开发阶段所需的资源。如果PAC批准工作小组的各项建议，它会赋予项目小组以权力、责任、以及实施小组计划的下一阶段所需要的资源。

阶段评审流程就像一个漏斗，在最初的概念阶段会有很多产品创意涌入，在开发过程中，经过每个阶段的决策筛选，最后只剩下很小一部分最可能取得市场成功的产品，它们会得到正确的投资。

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二、项目小组构成

在评审中，大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，这些项目小组的结构、角色和责任并没有明确的定义。结果，沟通、协调和决策便显得效率低下、纷繁混乱。

有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差，所以公司尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了项目管理部门，负责监督进度和参与问题，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经是太多了。许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。对不成功的案例，典型原因有：

1、如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑。

2、项目小组没有实权去实现目标，所以效率低；有时候，他们只被赋予责任，却没有相应的权力和资源。

3、缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组的工作中去。

项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。

项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能，因而无法实现目标；各种资源在项目小组间调来换去，对于资源该调拨给哪个项目小组没有明确的决断。

由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。

小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下；比如说，小组成员把自己看作职能部门的评估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。

项目小组的构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协调和决策。在评审初期，人们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相似。人们开发了一个新的模式，这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面，又能克服上述缺陷。人们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式（Core Team approach）。

核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有五到八个成员，有权利也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上，每个成员都利用为该项目服务的人员完成这些任务。小组成员们对指定给他们的工作进行引导，与职能部门打交道，并作为核心小组的一员集体作出决策。PAC 则在开发工作的每一阶段通过阶段评审过程赋予核心小组人员责任和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。小组在执行每一开发阶段时遵守与PAC签订的“合同”，该合同规定出重大项目目标以及可变动的范围。

三、开发活动结构

开发活动是开发新产品的实质性工作。在PACE中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作，相应的先后次序，其间的关联性，以及开发项目的标准术语。在评审流程中，人们发现，开发活动的结构中有三种一般性的缺陷：

（1）没有任何明确的产品开发结构的公司，

（2）有具体流程手册但并没得到遵守的公司，

（3）有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公司。

对第一种情况来说，公司必须在产品开发流程中不断地“重新发明车轮”，即重新定义产品开发流程。每一个项目小组都定义它要遵循的流程，结果，不同的项目小组即使在执行相同的或相似任务时，开发方式也迥然不同。这种模式延长了开发周期，整个公司的项目小组都易犯同样的错误。

对第二种情况来说，流程被文档化了，但是并没有得到执行。典型的情况是，某个职员在程序手册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待着每个人都会遵守它。结果当然是他们并不遵守，多数情况下，他们不遵守反而好上点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。

对于第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。令人吃惊的是，许多公司在规范流程时，只是简单地将他们的现有做法写成文件，哪怕这个流程效果差。结果是把问题制度化了。

在评审开发流程时，普遍存在着下列缺陷：

1、无章可循的开发活动导致产品不断更改。

2、由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，因而造成项目计划不周、及准备不足。

3、缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。

产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构的定义，使得开发效率不高。

1、每一步都有多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。

2、缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发流程里。

3、缺乏开发活动的周期时间指导，导致项目进度不准确。

由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。

在PACE范围内，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性并避免各小组创立各自的流程。一个通用的结构化流程也可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。

按照PACE的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有15到20个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程，每一步又分成10到30项任务，规定每一步如何在公司里得以实施。这些任务又为每一步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤制进度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。

每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到三十或四十个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，但开发活动则因项目不同而不同。

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四、开发工具与技术

各种设计技术，例如质量功能布置（QFD）、装配设计（DFA）和可制造性设计（DFM），能促进产品成功并达到相应的运作效率。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发的所有问题。

举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择QFD作为其最终的解决方案。公司投入巨资来培训全公司人员的设计技术。内部QFD专家和顾问也培养出来传播其好处。九个月后，产品开发仍不见起色，项目小组也就解散了。QFD技术受到不公正的指责，因为人们期望有一项技术能弥补所缺乏的整体综合方法。

在过去的五年至十年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，可以极大地辅助产品开发过程。这些工具包括计算机辅助工程（CAE）、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具、以及用于项目计划、进度和决策的工具。同样，也没有单独一种工具能提供一个完整解决办法。每种工具可以更大地提高工作流程生产率，但全部都需一个结构化的流程，这是一个先决条件。

至于这些技术和工具的使用，人们发现，许多公司犯有这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，因为它们没有整体产品开发流程。特别是下列问题比较普遍：

1、设计技术效率低下，因为不能与清晰的产品开发流程配合；

2、人们期望某一种设计技术，如QFD，能解决所有产品开发问题；

3、因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用；

4、因为没有使用自动公工具，导致产品开发时间较之应花的时间要长；

5、因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期效果。

PACE流程没有给新技术或新工具下定义。PACE关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中，适时地运用合适的技术或工具。PACE概述了一系列技术设计和自动开发工具，以及它们是怎样适用于该流程的。

五、产品战略流程

产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司得以定义要开发产品的类型，如何区分自己与竞争对手的产品、如何能将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序是什么。

选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，但情况往往不是这样。产品战略常常没有被定义或表述清楚，甚至在公司内部也没有组织任何非正式的讨论。如果没有一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产品及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。

有时产品战略与开发项目相离太远，以致于前者是一纸厚望，对于实际选择的项目却没有任何作用。有一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品。当再无其它指导，或在缺乏产品思想的评估框架和优先顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或其经理们的提议同步增长启动的。尽管有的取得了技术上的成功，这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能完成，或永远不能商品化。该公司的CEO告诉人们说，“如果我早知道他们都在做些什么，我会尽早制止他们。他们的大多数项目与人们的战略并不一致。”

产品战略制定和交流的常见不足之处如下：

1、公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。

2、公司里没有人明确负责产品战略。

3、既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项表面工作。

4、由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。

5、产品战略过时，原因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。

6、由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力；竞争性分析肤浅，竞争定位不明确。

7、由于没有产品战略眼光指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。

PACE是通过阶段评审过程来贯彻产品战略，在阶段评审过程中形成的决策会决定哪些产品机会会被保留，资源应该如何统筹分配。PACE产品战略流程将产品战略按照自顶向下，或从概括到具体，分成四个层面，每个层面具有明显不同的特征。

处于结构顶层的是产品战略愿景。产品战略始于一个清晰的、提供背景和方向的战略愿景，用于描述目标是什么，怎样达到这个目标，以及为什么能达到这个目标；它决定了处于其下一层的产品平台战略的性质、时机和竞争定位。

对于一个基于核心技术集合来开发产品系列的组织来说，产品平台战略是产品战略的基础。产品平台是一个通用于一系列产品的、若干个核心技术的集合，它定义了这些系列产品的成本结构、能力及差异。产品平台的开发与具体产品的开发具有明显的差异，它的目标不是要开发一个新产品，而是为一个产品系列的开发创造一些核心的技术要素。产品平台战略定义了一个产品平台应包含哪些核心技术要素以及如何开发它们。一个新产品平台完成的标志是其所包含的核心技术要素可以被成功地应用于一系列产品中去。

因为每个公司都有自己的商业战略作法、机构建设、产业及竞争地位，所以具体的产品战略因公司的不同而有所不同，虽然如此，但产品战略仍可作为一个流程来管理。PACE产品战略要素对这一流程进行了定义。

产品线战略源自于产品平台战略，是产品平台战略不可分割的一个方面，但重要性相对要小一点，因为对一个不合适的产品平台战略，再好的产品线战略也无济于事。产品线战略是为具体某个产品线决定其开发和发布产品的正确顺序，并可以根据市场、竞争因素和资源状况不断调整。

六、技术管理

技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且促进技术开发项目从而扩大公司的核心竞争能力和使多种产品受益。

一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术，一些公司变得将注意力放在产品开发上，以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。人们也曾看到一些面监困境的开发项目，跌入技术难题之中，原因在于公司没有意识到他们缺乏那些开发产品所需要的最基本的技术知识。

产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的、还是别人许可使用的、亦或是从公司外部获得的。要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未来的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的建立需要时间。要达到这上点，不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因

素决定的。假如该因素是核心技术开发，则其不确定性和潜在的延误是不可估量的。

例如某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力于各种技术的开发，其有用期“从现在起持续三到十年”。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础。结果，它的核心技术到期后，没有其它的核心技术来替代。研发经费的短缺使得一些关乎产品线的核心技术过时了，面对市场份额的节节丢失，公司不得不大量投资以便迎头赶上。

在评审产品开发的流程中，以下常见的技术管理上的缺陷：

1、由于技术上出现的意外，使产品开发延迟。假如当初技术准备充分，这些意外本来是可以避免的。

2、由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。

3、由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。

4、由于对技术风险控制不足而引起项目失败。

PACE内的技术管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换。它澄清了产品开发和技术开发两者的区别，并定义了它们与产品战略的联系。

七、管道管理

最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，它就明显变化地需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。

下面几个问题可由管道管理来解决：

1、低效的资源调度系统常常导致资源调拨过度，从而延迟了开发项目。

2、作“救火”决策时未考虑互项目的优先顺序。

3、职能部门预算与项目资源分配不一致。

4、项目技能要求与部门资源不一致。

5、产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合、或长/短期侧重点等目标。

这些问题存在于所有产品开发项目，也应在所有项目中得到很好的处理。PACE管道管理要素解决这些问题的方法是给项目优先次序的确定的跨项目资源管理提供一种框架，并且将职能部门能力和项目要求协调起来。

产品及周期优化法-独到之处

产品及周期优化法

PACE阶段评审流程提供了各种具体的工具和方法，让使用者能够干脆、及时和经过充分沟通后作出决策和授权。

PACE核心小组在项目组织方面的奥妙之处是它让项目小组在运作上象是一个刚起步的公司，而同时利用的是一个大公司的各种技能和基础设施。

一旦某公司成功地运用了PACE项目管理成分而且获得了上面提到的好处，该公司便需要进一步集中运用跨项目管理方面的要素，如：产品战略、管理管理、技术管理等。跨项目管理要素所带来的收益与其说是数量上的不如说是战略上的。把产品战略作为一个流程来管理能加快加大获利的增长。管道管理可以帮助公司部署、平衡各种资源以支持多项战略。技术管理使技术开发既能执行产品战略，也能在预期时间内迅速地把产品推向市场。

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