1 、 实现IPD变革成功，改进TPM至关重要
IPD变革的最终目标是取得良好的业务效果， 但IPD刚开始推行的两到三年内，业务结果是不明显的 。那么，如何衡量IPD推行进展和效果呢？华为采用IPD变革进展指标（Transformation Progress Metrics，TPM）来衡量。TPM是衡量IPD推行进展及业务成效的重要衡量指标，评估包括9类：业务分层、结构化流程、基于团队的管理、产品开发、有效的衡量标准、项目管理、异步开发、共用基础模块、以用户为中心的设计，并扩展到衡量功能部门能力和效率，如市场管理、研发、采购、制造。
TPM运用开放式提问来发现IPD的推行状况。评估时，评估者要对比业界标杆来衡量，既要考虑IPD推行的程度，又要考虑IPD推行的效果。通过完成问卷得出变革进展指标得分。该分数说明了公司处在哪个IPD阶段，如果业界最佳公司进步了而自己没有进步，则分数可能会降低，得分分为试点、推行、功能、集成、世界级5个级别。每年会就TPM评估后所提出的改进行动计划进行跟踪，在下一年评估时回顾上一年行动计划的改进进度和效果，并制定本年度行动计划，形成闭环，促进业务和管理的持续改进。
IPD的5级TPM分类
经过20年的努力，华为IPD TPM得分从最初的1.06分提高到2016年的3.6分 ，（ 华为提升的这2分多，却花了近20年时间，对比有些企业，2年、3年都不愿意，甚至1年都不愿意坚持投入，那如何能有效果？）达到了当初华为设定的3.5分的目标，这代表着IPD推行已经跳出研发内部，与周边相关流程集成并有效运作起来，为公司的发展奠定了坚实的基石。
2 、持续改进使IPD变成有生命的管理体系
IPD从来不是一个死的体系，看今天的IPD，跟20年前的IPD，很多地方出现了根本性的变化。基于TPM评估，华为每年都会讨论IPD怎样优化、怎样改进，同时还会不断审视和优化TPM的评估问卷，这样就使整个IPD变成了一个有生命的体系。不是每家公司推行IPD都会成功。从一开始，华为就着力制定了一系列变革进展衡量指标，管理层用这些指标来监督IPD的落地和效果。有了这些反馈，华为就能在过去的20年里不断实施和优化IPD。
不是每家公司推行IPD都会成功。从一开始，华为就着力制定了一系列变革进展衡量指标，管理层用这些指标来监督IPD的落地和效果。有了这些反馈，华为就能在过去的20年里不断实施和优化IPD。
TPM的实质就是在华为建立了一套IPD推行持续改进的机制，通过全员持续改进，实现客户满意和卓越的经营绩效目标。通过不断识别研发过程中的改进机会并实施改进，以持续提升研发质量、效率，降低研发成本、风险，最终形成持续改进的文化。
客户的本能就是选择质量好、服务好、价格低的产品。而这个世界又存在众多竞争对手，质量不好，服务不好，就不用讨论了，必是“死亡”这一条路。如果质量好、服务好，但成本比别人高，企业可以忍受以同样的价格卖一段时间，但不能持久。因为长期消耗会使企业消耗殆尽，活下去都困难，更谈不上发展。研发有竞争力的产品，离不开人才、技术、资金，而没有管理，人才、技术、资金，形不成力量。在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难， 难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争，企业与企业的较量，最后拼的是综合实力。
世界上唯一不变的就是变化。企业只有与时俱进、持续不断地改进管理，提升核心竞争力，才能一直活下去。 华为追求持续不断、孜孜不倦、一点一滴的改进，促使管理的不断改良。只有在不断改良的基础上，华为公司才会离发达国家业界最佳公司的先进管理越来越近 。华为核心价值观要求每个人、每个团队，每个组织都要持续改进，持续改进早已成为华为公司文化和核心价值观的不可或缺的一部分。通过持续改进，建立一套不断适应市场和客户发展需求，持续保持研发竞争力的活的IPD管理体系，并且不断刷新评估内容和标准，与业界最佳对标，华为就能立于不败之地。
过去20年，IPD已优化了8个大版本，支撑了华为在通信业务领域的成功，“从偶然到必然”；面向未来，华为2019年初已明确提出通过IPD2.0变革，支撑华为2030年战略目标的实现，“从不可能到可能”。
任正非指出，人类探索真理的道路是否定、肯定、再否定，不断反思、自我改进和扬弃的过程 。自我批判与改进的精神代代相传，新生力量发自内心地认同并实践自我批判与改进，就能保证华为未来的持续进步。
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