当前，越来越多的企业关注、采纳、应用产品线（PL，Product Line）管理模式，并取得了不错的效果。相对于事业部管理模式，产品线管理模式能更好地发挥协同效应，更好地做到端到端的产品全生命周期管理，所以更适合产品多元化尤其是相关多元化的公司。然而，什么是产品线？产品线如何划分？产品线组织如何构建和管理？产品线与各部门之间的关系如何处理？......对于这些问题，企业普遍还存在认识上的差距甚至误区。

传统上，把产品线理解为整个一个系列产品的集合。根据菲利普.科特勒在《营销管理》中的定义：产品线是指密切相关的一组产品，因为这些产品以类似的方式发挥作用，售给同类客户群，通过同一种类的渠道销售出去，售价在一定的幅度内波动。在今天看了，这种定义太过于狭隘和局限。

产品线可以是密切相关的一组产品，也可以是多个系列产品的集合，面向不同客户群，通过不同销售渠道销售出去；从规模来看，可以是几百万、几千万的小产品线，也可以是几十亿、几百亿的大产品线。按照产品管理的思想和方法，产品线不仅仅是产品集合的概念，还包括以下含义：

●产品线划分是一种业务分类，产品线实质上是业务线；

●产品线是端到端的，即从客户需求到满足客户需求，也可以理解为从机会到现金（OTC，Opportunity To Cash）；

●从市场划分的角度看，产品线是公司层面的细分市场；

●产品线是一个财务核算单位，要对产品线的业务绩效负责，而不单纯追求短期利润；

●产品线之间存在技术或/和市场方面的协同效应。

其实，很多公司开始重视和实施产品管理的思想和方法，比如设立产品部/产品开发部、产品事业部（一般不是真正意义上的事业部，只能算准事业部），并取得了一定的效果，但并未形成端到端的产品管理模式。产品部一般只是把技术领域的资源（如硬件、软件、结构等）整合到了一起，而产品事业部则整合了更多的资源（如销售推广、技术支持等）并实行更大的授权和相对的独立核算，在很大程度上实现了这些资源之间的有效协调，但是相同的资源在不同产品部/产品事业部之间无法共享，无法达到协同作用，专业能力的提升将受到很大的限制，而且这种结构并不能做到真正面对客户和满足客户需求，与产品部/产品事业部之外的资源协调依然困难，效率的提升有限。另外，产品事业部的独立核算尤其是过于强调利润导向很容易诱发短期行为，容易使企业散失新的业务机会。

所以，产品线管理模式无疑是多业务企业实现扩张和发展的理想组织模式。那么产品线如何划分呢？一般来说，产品线划分应该基于如下原则：

●产品线划分本质上是一种业务划分，须依据公司的业务战略，按照某种确定的维度对产品经营领域进行分类，并明确每条产品线的业务领域；

●一般可按照产品特征、技术特征、平台、目标市场等不同的维度进行划分，通常以产品特征为主，或结合多个维度；

●产品线划分需要将可管理性和业务发展有机结合；

●各产品线规模应该相对平衡；

●产品线不宜过多，一般不建议超过6条产品线；

●产品线划分是动态的，随着公司战略和经营模式的改变而改变。

产品线划分后，还要进一步考虑各产品线内部的子产品线/产品族的划分，同样需要遵循以上原则。

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