一、IPD解决企业经营管理什么问题
IPD，集成产品开发，是一套产品经营管理体系，对以产品经营为主、而不是以资本运作为主的企业说，可以理解为企业经营的管理体系。
IPD是面向业务成功的产品管理模式。它关注根据企业战略制定产品战略，理解市场环境，识别和选择业务机会，并转化为产品投资组合和业务计划（BusinessPlan），通过跨职能部门和结构化的并行流程，将产品成功推向市场，实施生命周期管理以实现业务目标。
IPD是以市场需求为导向，以标准化运作为主线，“端到端”全流程打通，以质量为重点，构筑体验产品的核心能力，提升客户体验，支持企业经营目标稳定提升。
随着企业的发展壮大，越来越多的企业发现，在产品管理与开发过程中，出现一些难以解决的困难：
公司小的时候，由公司领导决策要投资什么产品，产品投资成功率很高，但随时公司规模的扩大，瞄准的细分市场数量越来越多，领导精力顾不过来，产品投资成功率越来越低，开发出来的产品销售不能上量。
为了赶进度，往往以牺牲质量为代价，开发出来的新产品交付给客户，质量不高，客户抱怨严重，产品发布后技术人员投入大量精力到市场上维护产品，以至于影响下一代新产品开发上市。
项目团队不是跨职能部门的，仅是技术部门的一个实体组织,导致只有技术部门对新产品开发的成功负责，如果需要其它部门协助时，沟通协助困难，遇到问题时只有公司领导出来协调才能推动解决，花费公司领导大量精力在公司内部协调上。
在新产品开发过程中，概念与计划阶段顺利，但一到产品生产验证和市场验证时不断地返工，因为开发团队在前期做事总是丢三落四，到了产品验证时才发现许多问题要返工解决，新产品批量上市总是延期。
项目计划的无效导致项目实施的混乱，项目进展对公司领导来说就象一个黑箱子，什么时候进展到什么程度领导很难知道，项目进度延期是家常便饭。
如果企业遇到以上问题，通过IPD咨询服务，通过外力，系统化解决以上企业遇到的问题。
华为技术引入IBM咨询、也包括其它的公司引入IPD咨询，都取得了很好的效果。
二、IPD体系是什么
IPD是一套产品经营的成功实践，不是一套理论模式，在上世纪八十年代已经由美国PRTM咨询公司在业界推广，广泛在电子信息、机电、汽车、重工、家电等行业。在中国大陆首先是深圳华为技术公司引入IBM咨询，花费几亿咨询费用系统地引入了市场管理与产品规划、集成产品开发、需求管理等内容。
通过咨询公司建立IPD体系，是面向业务成功的企业产品经营管理体系。新体系的设计，立足于以下核心思想进行建设：
1)产品研发是投资行为：要从投资的角度看待产品开发，强调用投资的理念和方法来管理产品开发，主要包括对产品开发进行投资组合分析和管理，以及在产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的产品，投资市场目标成功的新产品。
2)基于市场的创新：在充分的市场分析及规划的基础上进行创新。在产品开发流程之前，需要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。
3)技术开发与产品开发相分离：技术开发与产品开发实现分离，关键的技术和技术平台需要在产品开发之前由专门的团队开发出来，并能够实现技术转化，减少产品开发的风险，缩短新产品开发周期和项目可控性，而且有利于技术的突破和进步。
4)跨部门协同：成立大项目经理负责制，在公司层面（而不仅仅是在技术中心层面）跨部门团队来负责产品开发的决策、规划和新产品开发实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。
5)结构化的并行开发流程：建立结构合理、定义清楚的、“端到端”跨部门的开发流程。产品开发的各项技术活动和职能活动并行作业，一开始各方面的人员就参与进来，以缩短开发周期，保证新产品质量，保证新产品业务目标成功。
6)产品线与能力线并重：在组织上，建立横向的产品线（或事业部）组织和纵向的能力线（资源部门），通过同时加强产品线和能力线的建设及运作，以不断提升各领域的专业能力，并支撑产品线/事业部实现全流程的管理，实现产品线（事业部）经营目标实现，以及快速响应市场的目的。
为保证新管理模式的实现，对公司的组织结构和绩效管理模式进行相应设计，保证新体系在公司落实。
在组织结构方面，不再局限于技术部门内部的项目管理，对公司级产品开发项目管理机制进行建设，培养大项目经理在公司层面进行协调。在绩效管理方面，基于矩阵式管理方式和平衡记分卡，建立“纵横”平衡的双向绩效管理评价模式，保证公司能力提升与产品业务发展双向平衡。
IPD咨询与IT实施（如PLM系统实施）具有先后逻辑关系：一般来说是先IPD咨询，再引入IT系统固化，用华为技术公司任正非总裁的话来表达就是“先僵化、再优化、后固化”，这里所说的“固化”就是经过IPD咨询后，在僵化执行过程中进行优化，优化后通过IT系统进行固化。
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