IPD的英文含义是Integrated Product Development，也就是“集成产品开发”，随着华为的成功及其在国内外知名度的提升，本着向标杆企业学习的精神，很多企业到华为取经，做IPD咨询，形成在各自细分领域的IPD应用体系。那么IPD到底是什么？简单来讲，IPD 是为了研发出满⾜市场需求的成功产品，并且让这些产品善始善终的⼀套理念、流程和⽅法论的集合。

核⼼概念

    和其他流⾏的新产品研发管理如精益制造（Lean Manufacturing）、⻔径管理（

Stage-Gate System）等相⽐，IPD 更侧重于保障新产品研发的成功率，它的核⼼概念包括：

    把新产品研当做⼀项投资决策：要从投资的⻆度看待新产品开发，强调⽤投资的理念和⽅法来管理新产品开发，主要包括对新产品开发进⾏投资组合分析和管理，以及在新产品开发过程中进⾏投资决策评审，做有价值的产品，投资市场⽬标成功的新产品。

    产品创新⼀定是基于真实市场需求和竞争分析的创新：IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第⼀步，围绕详尽的需求分析、市场分析，进⾏产品的战略决策与项⽬⽴项；

    可复⽤的平台和模块技术：技术研发与新产品开发实现分离，关键的技术和技术平台需要在新产品开发之前由专⻔的团队研发出来，并能够实现技术转化，实现“搭积木”式的新产品开发，缩短新产品开发周期和项⽬可控性；

    跨部⻔、跨领域的合作：为了产品开发的成功，IPD 强调产品研发流程由联合团队共同合作达成的，通过将开发、设计、⽣产、采购、市场、财务、运营等职能部⻔的成员组织成虚拟产品团队， 确保⼤家⽬标⼀致的达成；

    结构化的并⾏研发流程：建⽴结构合理、定义清楚的、端到端的跨部⻔的研发流程，新产品开发的各项技术活动和职能活动并⾏作业，⼀开始各⽅⾯的⼈员就参与进来，采⽤并⾏⼯程，以缩短研发周期，保证新产品质量，保证新产品业务⽬标成功；

    升级组织：由原来职能模式下纵向的单⼀绩效管理模式，⾛向基于纵、横⽹络状绩效管理。

核⼼模块

    IPD 产品管理体系包括了产品需求管理、市场管理、产品⽴项管理和产品开发管理四⼤核⼼模块：

    从需求管理到市场分析，到确定产品线的战略规划，到⽴项，到最后狭义的 IPD 研发流程，运⽤ IPD产品管理体系进⾏产品开发，也是⼀个不断重复 PDCA 过程的循环。

    如果单独分拆各个模块，每个模块在 IPD ⾥，都有⽐较完整的次⼀级的流程和⽅法论。 针对需求管理，引⼊需求收集、需求分析、需求分配、需求执⾏和需求验证这⼏个关键步骤：

    在每个关键步骤⾥，⼜可能搭配⼀系列的⼦流程来⽀撑，⽐如单看需求分析，⼜是由需求解释、过滤、分类、排序等⼏个环节组成。每个环节之下，还可能有对应的⼀系列⽅法论，⽐如对于需求分类，⼜可以按紧急程度、按涉及范围、按⽤⼾价值等多种分类⽅法对需求进⾏分类。

    再来看 IPD 中的市场管理，可以拆解成细分市场分析、组合分析、业务计划、IPMT 评估等步骤，每个步骤下⼜包含对应的⼦活动，以及相应的⽅法论：

    通过 市场管理进⾏战略定位后，企业会输出对应的产品路线图，并且根据路线图进⾏⽴项管理。 根据需求来源，⽴项可以分为⾃主项⽬和定制化项⽬两种，分别对应不同的⽴项管理流程。

    最后才会来到狭义的 IPD 产品开发管理环节，对应的是两个核⼼跨部⻔团队（IPMT、PDT），⼀⼤流程（概念设计、产品计划、产品开发、验证、发布、⽣命周期管理）和⼀系列关键决策点：

    通过简单的分析可以看出来，在 IPD 核⼼概念周围，是⼀个庞⼤的体系来⽀撑 IPD 在企业和组织内的运转，每个引⼊ IPD 研发管理⽅法的企业，都会对这些核⼼模块进⾏调整和裁剪，⽐如有些企业会引⼊ IPD 产品营销管理模块，或者 IPD 质量管理模块，因此，IPD 也是⼀个随着组织不停迭代的动态变化的体系，企业结合自身现状进行IPD产品管理实践，才能为企业的业务发展创造价值。

    最后，要提醒各位的是“先僵化，再固化，后优化”，华为经过将近20年的消化、吸收以及优化迭代，才将其覆盖应用到全部产品线，使其成为最有竞争力和扩展力的企业。IPD的引入和落地不是一蹴而就的，需要经过长时间的优化迭代才能见其成效。同样，对于企业家来说，需要建立宏观的体系概念，才能使整个IPD流程处于可控、可调用的状态，才能使流程体系成为企业使命和战略的“使能器”。

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