常见问题
Q:Charter到底怎么出，如何出？
Q:起IPD必须要有MM吗？还没有MM怎么办
IPD前面需要有市场分析和客户需求分析，即便有公司级MM，也不可能太细致，IPD可以呼应大MM，根据具体的产品目标进行市场和客户分析，进而立项。但是每个IPD，分析、立项是必须要有的。
Q:每个迭代都需要起一个IPD吗？
不一定。如果IPD前期已经走过的流程，起迭代从相关节点往后走就可以。原则建议一个产品目标为一个IPD。
Q:迭代周期过短，如每月都有迭代怎么做IPD？
首先建议主产品迭代有相应的价值目标，迭代周期尽力放在2个月或一个季度，有版本基线，这样便于走IPD。面对敏捷需求，可以放宽IPD，对影响大的设计加入快速评审，其它环节可以视情况选择。
Q:哪些kickoff特性是走产品市场委员会
分两层，年初大的charter就是走产品市场委员会，如果是迭代，单体系，寻找第二级的产品市场委员会（单体系负责人、跨体系负责人）！统一由一条龙经理主leader等来决定。
Q:一页纸技术评估，涉及平台要不要拉进来一起做评审？
邀请的一定要跨体系，团队主leader，团队P6以上的，还有跨体系的高手，业务线找平台的，平台找业务线的。
Q:每个迭代是不是都在IPD计划内？中间是否有空余时间？
每个迭代都是连续的，多产品多团队都在规划。IPD前接MM，不一定是一年一次，代表了端到端的过程，周期的划分要看待MM，每个MM的划分有可能会涉及多个迭代，就不需要反复走charter，当市场发生变更及巨大变化，需要MM变化。IPD不一定要从头重走一遍。
Q:各类产品需求的开发决策权是否应该放在一条龙经理？
单个需求都是属于变更管理，1-n处理不了需要转入IPD的话，如果是单一的可以判断，如果比较多的功能如何判断，由决策小组（一条龙经理团队包括架构师）一起来判断，如果是大模块的走MM，如果是小需求走决策小组变更管理。
Q:如何做到产品需求及评审后，到开发时，时间变短效率变高？
mm的流程需求更完整更准确，开发与测试就可以前置，可以并行
技术架构及技术设计可以先行，技术预研甚至可以通过评审了
概要评审tr1是很必要的
需求的详细设计也有一个评审，需求宣讲前把任务分下去
一页纸方案必须每个工程师做，邀请高Level的人Review
任务分解的时候先要划分好每个工程师的职责，再做任务安排，工程师设计方案需要写一页纸方案，审核由团队核心成员共同完成。
以上就是一些常见问题，可以随时补充。
常见规范
Q:评审人员有哪些
最好选择 跨体系的人员进行联合评审
Q:高P的会议变多了怎么办
规划前置，所以会议会多一些，提前协调就好
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