一 什么是IPD集成产品开发管理体系？

IPD集成产品开发，英文是IntegratedProduct Development，是一整套科学的研发创新管理方法论，将产品经营管理思想和理念置入到新产品开发和产品管理过程中，因此IPD是不仅是一套研发管理体系，更是一套产品经营管理体系。在上世纪八十年代美国PRTM咨询公司提出了PACE（产品及周期优化法）并在业界推广，广泛应用在电子信息、机电、汽车、重工、家电、食品、医药等行业。IBM公司1992年左右实施PACE研发管理变革，并在1994年总结提出了IPD体系。在中国大陆首先是华为公司引入IPD管理理念，从1998年开始持续10多年，花费20多亿咨询费用构建了包括需求管理、市场和产品管理（MM）、产品及技术规划、小IPD产品开发、技术研发、产品线经营模式等完整内容的IPD体系，并时至今日仍然在持续优化与完善。

目前，该体系已经升级到IPD3.0阶段，也就是升级到IPD研发运营管理体系阶段，从新产品开发IPD1.0——新解决方案开发IPD2.0——新商业机会开发IPD3.0，并持续进步中。

二 IPD体系可以解决哪些问题？

随着中国成为世界第二大经济体，原有的“中国制造”模式越来越不适应新时代发展的要求，各企业迫切希望拥有自己的拳头产品，提高企业的核心竞争力，实现“中国创造”。这其中，各企业面临的主要困境包括：

（1）缺乏需求，闭门造车。大量的项目开发并非来源于客户的需求，而是研发人员的自我设想，导致新产品开发经常得不到市场和客户认可。

（2）缺乏产品和技术规划。由于缺乏准确的市场信息和客户需求，导致无法准确制订未来数年的产品路标和技术路标，产品和技术开发“脚踩西瓜皮”，走到哪里算哪里，并且无法提前做好资源储备（尤其人才），很难创新出革命性拳头产品。

（3）串行开发，效率和质量低下。产品立项和开发过程中，各个部门串行的开发产品（例如市场→设计→工艺→生产→采购→销售→售后），每个环节都可能出现返工，导致产品开发流程长、周期长、效率低、质量差。

（4）研发过程艰难，部门墙林立。由于串行的开发流程，导致部门之间不是以客户为工作中心（虽然表面上不这样说），而是实际是以部门的利益的工作中心，“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”，相互之间扯皮和推诿逐渐严重。

（5）项目经理责大权小，项目推进困难。所谓的项目经理或者负责人，责任大大的，权利小小的，只能依靠“刷脸”和“求人”才能推动新产品和技术的开发项目，导致推进过程困难多、坎坷多、难度大。

（6）研发绩效和激励总是找不到一条更为合理的道路，无法有效推动研发工作的进步。

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