美国著名作家弗格森说了一句话“谁也无法说服他人改变，因为我们每个人都守着一扇只能从内心开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门”。

改变真的是由内而外的？不是！改变是由外而内，再由内而外的过程。只有当我们有信息输入，在新的信息下触发自身，只有触发自身的信息才能引发一场由内而外的改变。我们将用以下的文章内容来提供触发信息。

一、让你的企业成为资产的思维

企业经营的目标是要创造价值、利润，那么如何创造客户、并且持续不断的为客户创造价值、留住客户，是企业经营的法宝。产品无疑在企业与客户之间建立了一座桥梁。企业通过产品为客户创造价值。持续不断的高品质的产品输出，是一个企业持续立于不败之地的法宝。

然而，一个企业要成长，就要未雨绸缪、不断变革，以保持持续的生命力。华为公司就是一家保持持续变革的伟大公司，持续管理变革的目标就是实现高效的流程化运作，确保端到端的自动优质交付，从而实现企业的自动化管道系统。

今天我们向华为学习企业的变革之下的研发流程体系，其实是一个研发管道系统，在华为，这条管道叫做——IPD体系。华为公司认为，研发不仅是研发部门的事，更是关系公司市场到产品变现的全流程。IPD是企业实现产品商业化的管道系统，IPD体系构建了产品从idea到产品变现的全流程。

经营企业需要具备系统性的全局思维，将企业看做资产的思维，企业是不断创造价值的资产，需要融入经营者的经营思维、战略思维、管理思维、并赋予工具、流程和方法，让其实现自动化运行的系统。当然不是所有企业都可以看成资产，只有创造价值，创造利润的企业才能称为资产。

作为经营者、管理者需要以经营资产的思维来经营企业。

二、IPD的起源和发展

1、跨界的IBM领导者为何要建IPD

IPD起源于这家公司——IBM，一个世界级的巨无霸，全球最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有30多万员工，业务遍及160多个国家和地区。2018年《财富》世界500强排行榜发布，IBM位列92位。

那么就是这样一家世界级的公司，在1991～1993 年间累计面临巨大的财务困境，三年间累计亏损达162 亿美元，几乎是每天亏损掉1480 万美元。93年的4月1日，54岁，路易斯·郭士纳临危受命，担任IBM的执行总裁。

郭士纳的上任当时并不被人们看好，包含美国的媒体，人们不相信一个曾经以食品和烟草起家的公司老板，能够扭转IBM的困局。

郭士纳就任后，做了三件事：

第一件事：让IBM停止流血；郭士纳裁剪了IBM流血的部门和人员，半年内果断裁人4.5万。

第二件事：重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC市场发动攻击。

第三件事：梳理公司流程体制，进行流程重构和再造工程。

这第三件事情是与新班子花了近一年时间，研究如何对IBM 进行“再造工程”。IBM组织团队进行分析，经过分析后，他们发现公司三个方面上远远落后于业界最佳——研发费用、研发浪费和产品上市时间。

分析的结果：IBM研发费用为销售收入的12%，而业界最佳为6%；　　研发损失费用为整个研发费用的25%，而业界最佳仅为3.3%；而在上市时间（指产品从概念产生到投放市场所需的时间）方面，36.5%项目的上市时间是业界最佳的1.25倍，其余项目的上市时间多于业界最佳的1.5-2倍。

为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了两个50%的目标，一是，将产品上市时间减少50%，二是，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少50%的目标。

为达成这个目标，IBM公司应用了PACE的方法（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润的目标。

时隔三年，1995年，IBM营收突破了700亿美元大关，IBM的大型机业务也复活了。利润60 亿美元。不得不说，IBM公司流程重构在提升自身竞争力上发挥了巨大的作用。

IBM成为了全球率先应用IPD方法并取得成功实践的企业，这就是IPD的起源。

美国著名的PTRM公司总结实施IPD后带来的好处是：

IPD是集成产品开发的英文单词首字母，经过IBM公司实践的一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。

2、华为搭上IPD的快车

1997年西方圣诞节前一周，任总重点考察了IBM。圣诞节前夕美国各大企业都已经放假了，但IBM包括CEO郭士纳在内的高层领导均照常上班，并真诚而系统地向任正非介绍了他们的管理内涵。

这次调研中整整一天时间，IBM从产品预研到项目管理、从生产流程到项目寿命终结的投资评审做了详尽的介绍。为了强化任正非对IPD的认识，IBM副总裁送给他一本哈佛大学出版的关于研发管理的著作，后来他发现朗讯、惠普等美国著名企业也都实施这样的研发模式。

这次考察更加坚定了任正非对华为实施变革的坚定决心，华为要像IBM一样强大，不仅自己要以郭士纳为榜样，而且华为必须虔诚地拜IBM为师，不惜一切代价将其管理精髓移植到华为身上。

1998年8月初，华为与IBM中国区总裁周伟焜签订了金额20亿人民币的变革项目合作协议，当时20亿是华为当年全年的利润，可见任总的魄力非常人所能及也。

这个项目包含了IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。这成为是华为历史上最重要的转折点，这个项目将华为带进了高速赛道。

华为公司第一家引进和实施IPD，也是受益最大的国内企业。从98年的IPD1.0到2014年的IPD7.0,华为不断升级优化。

华为公司1998年启动IPD项目，分为关注、发明、推广3个阶段。根据1998年的计划，用两年多的时间就可以实现全面推广。

华为在2001年华为颁布了《华为基本法》，基本法一个重要的方面是统一了公司变革的思想。

经过了四年的梳理建设，IPD在2002年在全公司推广使用。华为公司走上了与世界领先企业并肩同行的管理道路。

三、IPD的核心思想

1. 研发本质是研发是企业的一项投资

首先，IPD认为研发是一项投资；因为这是一项投资决策，所以，需要对它进行有效的投资组合分析，在开发过程中，设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。

IPD(Integrated product development集成产品开发)，IPD是一套先进的、成熟的研发管理思想、模式和方法。

2. 基于市场的研发才是有效投资

IPD强调，产品创新一定要是基于市场需求和竞争分析的创新，要准确地做正确的事情，要将正确定义产品概念、充分理解市场需求作为流程的第一步。

在IT圈有个现象，一天公司其中一个人有个创意，然后召集人员参与讨论，之后，就规划出一个产品创意来，然后互相鼓励，觉得我们这个创意就是最牛逼的，我们是世界第一，没有人想到，只有我们想到。并且互相叮嘱，我们要保密哦，要充分注重信息安全，不能透露给外人。这样的产品规划，我们通常叫做意向创业；貌似具有非常强的执行力，立即组建团队，就卷起袖子加油干！立项、设计、开发、出样机、投生产。节奏很快，也很有魄力。恨不得3个月就能出产品，然后做营销、做销售。经历了千辛万苦，产品出来后，面向市场发布，结果无人问津。

这里我们强调产品一定是基于市场需求的开发，一定要解决市场的问题和痛点，痒点都不行，必须是痛点。

所以说，这种方式就不满足IPD的核心思想。我们说市场的端到端，是需求来源于市场，最终产品回归于市场。你都没有做充分的市场调研，怎么能够被市场所接受。

3. 如何穿越部门墙建立研发快车道

一个产品，尤其是以硬件为主的产品，设计产品的方方面面、结构、硬件、软件、工程、制造、采购、包装、市场推广等，是需要全部门协同配合的一个事情。所以必须要有跨部门的团队协作。

采用跨部门的产品开发团队(Product Development Team,简称PDT)，通过有效的沟通、协调以及决策，到达尽快将产品推向市场的目的。

有的创业者，把这个事情想得太简单，完全没有搞清楚状况，拖几个人就开始干，在他们的理念中，出产品就是出样机，觉得样机出来了，产品就出来了，殊不知一个产品样机出来，仅仅只等效于产品开发过程只完成40%，还有大量的工作要做。

并且，在这种思想下，产品的是不完善的，是不具备量产化的，以样机为产品终结的思想，完全不会考虑到产品的后端需求。比如可测试性、可制造性、可服务性等DFX的需求。

跨部门的团队，强调无缝沟通，强调把专业的团队串起来，为了一个共同的目标而努力。

老罗有这么一句对自己的总结“只有等到你掉到坑里的时候，你才刻骨铭心地意识到前辈们的忠告是如此的正确”。

创业初期，老罗一直认为，除了乔布斯，锤子拥有世界上一流的工业设计团队。于是呢，我们看到，老罗开始打造工艺品，追求完美的产品设计。在产品转生产试制的时候，多次亲自在富士康的生产线跟线。在追求产品完美外观和软件体验细节的上面，忽略了产品的可实现性。后来老罗在一次产品发布会上深刻总结了做产品不是做艺术品，需要充分考虑产品的可制造性。其实老罗在2012年摩托罗拉大裁员的时候吸收了一大批摩托罗拉的技术专家。如果当时，他充分利用各类部门技术专家的优势，锤子 T1手机就不会遭遇“噩梦一般的三个月”。

4. 给新产品开发造一个发动机

IPD同样也关注平台，平台化的开发带来了两大好处，铁打的银盘流水的兵，即使关键岗位的人员流动也不会对企业带来影响，平台让我们的开发成果得到积累和沉淀；另一方面，平台化的开发，支撑了我们新产品开发的速度。

5. 每个人都应该知道该干什么的方法

结构化的流程，所谓结构化，是指相互关联的工作要有一个框架结构，并要有一定的组织原则来支持它；每项工作都应清清楚楚地明确规定出来。所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成。

同时，有了结构化的流程，我们就不在受关键岗位、关键人才的限制。

几年前，我就职过的一家公司，一个项目经理总览了一个产品系列的所有软硬件的全套技术和技术文件，以此为由，要求公司CEO给他加薪，CEO最后不得不接受。当然，我们不希望这样的事情发生，同时我们也期望给公司员工带来更多的福利。可是这种情况在公司发展，对公司的发展，对员工的发展都是非常不利的。

6. 海陆空模式远比顺序模式强大

异步开发模式，也称并行工程。通过严谨的计划、系统的设计、严格的流程控制，节点评审，把原来的许多后续活动提前进行，缩短产品上市时间。

产品立项之后，总体方案评审通过，进入详细设计阶段，我们的动作就可以开始做了。

产品的宣传资料可以出了，产品样机还没有出来，产品的市场预热推广已经开始了。这就是并行工程。那么我们通常情况下，我们敢不敢在样机还没有出来的时候有已经开始了产品的市场动作？敢不敢？

我想很多企业是不敢的，产品没有出来就大量的投入营销，那么如果产品出不来怎么办呢？

而在IPD的流程体系中，产品不会不出来，而且计划是产品不会不按照原定计划出来。

一方面，IPD强调的“一次性把事情做好”；

另外一方面，IPD有系统的流程控制方法来保证产品开发如期完成。

重用性 尽量采用公共构建模块(Common Building Block,简称CBB)，提高产品开发效率。

CBB，称为公共构建模块，这些模块，可以是软件的、可以是硬件的、可以是测试的、可以是生产的。有了这些模块，我们开发过程就聚焦在模块之外的其他需求进行，一方面减少了工作量。

我在做手机的时候，我们曾做了一个1.5个月研发出一款手机并成功转量产的记录，就是充分应用了CBB的重用思想。

7. 中小企业也可以插上IPD的翅膀

第七个核心思想，阐述了IPD的灵活的，随着业务和技术的发展而变化的，可以全面应用，要可裁剪应用。因地制宜，随机应变。

至今，华为的IPD还在不断的优化和升级，并且运用在了终端、无线、存储等各个产品线。

而IPD最小的业务模式也同样适用于中小型企业。

以上这七个横向的内容就是IPD的核心思想，IPD的核心思想是IPD最重要管理精髓。

当然除了横向的核心思想，IPD还包含了纵向的核心内容：

第一个内容，IPD包含了MM市场管理流程，核心思想中强调了新产品开发是基于市场需求的开发，所以从市场到产品开发，一定需要一个市场管理流程来支撑。市场管理流程通过对市场的收集、分析、做出业务规划，输出产品开发任务书，作为产品开发的输入，是市场到开发的转化过程；

第二个内容是IPD集成产品开发流程，这是我们实现产品开发落地的流程，怎样做出产品来，就是在这个流程中体现。后边的章节里我们会更详细的介绍

第三个内容技术开发流程，这个流程是实现企业的技术积累，核心竞争力的沉淀；

第四个内容是项目管理流程，IPD核心管理是基于项目管理来进行的，而项目管理是在管什么呢，是在管资源。

第五个内容矩阵型组织结构，这是团队形式，核心思想中包含了跨部门团队，这个跨部门团队需要一个矩阵式的管理。

第六个内容是：绩效与激励，从业务上来看着是一个支撑内容，为我们业务目标服务的。从管理上来看，这条非常重要，包含了企业文化、HR的思想等。一句话，门朝哪里开，人就会从哪里走，就在这里来操作。我们的门要向着目标的方向打开。

第七个内容 是管理优化与变革，这里强调了随着业务的发展，我们前面的这六点基于管理的内容要不断的优化升级，以更好的适配公司业务的发展。在华为公司，专门成立了管理优化部门，每年投入销售额的3-5%进行管理的优化变革。同时公司内部也有一个管理优化报，面向全公司发布。

七横七纵，从概念上介绍了IPD的全貌，是IPD的精华所在，希望大家能够理解和运用它。

四、八个特征掌握IPD

1. IPD的一套框架

IPD体系框架

从公司战略出发、收集市场信息、客户反馈、竞争信息、技术趋势、产品组合进入市场管理流程。通过市场管理流程的对信息的分析、转化为业务计划，输出产品规划的charter（产品业务计划书）

输入到产品开发流程，一部分输送给技术开发流程。通过产品开发流程和技术开发流程，实现对产品和技术的输出。

2. IPD的两种评审模式DCP和TR

产品开发流程使用两种评审机制，一种是基于业务决策线的评审；另一种是基于技术线的决策评审。

业务决策评审是集成产品开发管理团队（IPMT）管理产品投资的重要手段，在决策评审中，IPMT始终站在投资商的角度来进行评审。

业务决策评审包含了charter决策评审、概念决策评审、计划决策评审、验证决策评审、生命周期决策评审

另外一种是技术决策评审，通过技术评审，帮助产品开发团队尽早发现产品开发中存在的问题和风险，及时采取相应的解决方案和行动计划，保证产品开发质量，减少浪费。

3. IPD的三大业务流程

4. IPD的四大组织

（1）集成组合管理团队（IPMT）：产品投资决策和评审机构，负责制定公司总的使命愿景和战略方向，并对新产品线的产生进行决策。通常是一个高层跨部门团队，成员包括各个部门最高主管。

（2）产品开发团队（PDT）：一个虚拟的组织，其成员在产品开发期间一起工作，由产品经理/项目经理组织，一般是产品经理/项目经理负责的矩阵组织结构。

（3）产品生命周期管理团队（LMT）：在产品生命周期中，联合研发、制造、销售、使用、安全部门等各方面的资源，从根本上保证了产品在全生命周期中的管理能够高效、有序，并使产品保持低故障率。

（4）技术开发团队（TMT）：利用从研究和试验获得的知识或技术，为产品开发提供新的工艺和系统而进行实质性的改进。

5. IPD的五个业务决策评审点

（1）Charter：立项评审

（2）CDCP(Concept?DCP)：概念决策评审

（3）PDCP(Plan?DCP)：计划决策评审

（4）ADCP(Availability?DCP)：可获得性决策评审

（5）EDCP(EOL?DCP)：生命周期终止决策评审

6. IPD的六个开发阶段

7. IPD的七个技术评审点

当然，IPD流程中设置了很多机制来对这类问题的解决。比如说我们的研发质量规范、我们的代码规范、代码检视、单元测试、系统测试等等。

IPD的流程中为了最大限度的节省缺陷或问题流入后端造成了损失。就体现在前面介绍的两种评审机制，不论是基于业务的还会基于技术的评审，只要上一个评审点没有通过，就无法进入下一个评审点。这种机制有效的解决和平衡的我们新产品开发过程中的遇到的问题。

每一个环节都有自己的客户，我们一定要清楚自己的客户是谁，我们是为谁在服务。IPD强调下一道工序就是你的客户！

五、实施IPD，你也可以

1. 小组织也可以IPD

重量级团队削弱了功能部门的影响力。事实：功能部门在IPD的执行与决策中都占据着关键的地位。但是角色发生了变化。就像在乐队的演奏中，每个人都有自己的角色。如果鼓手演奏的声音比其他人大，如果鼓手想控制整个音乐（即使鼓手的技能不够），虽然鼓手自己可能感觉很强大，但是整个音乐已经不和谐了，已经被破坏了。扪心自问，实事求是地考虑一下自己真正的权力来自哪里。功能部门在IPD中扮演着非常重要的角色，不过在IPD流程中以团队的形式进行运作很重要。如果没有本身优秀的强大功能部门，IPD也无法发挥自己的作用。功能部门在许多方面都发挥着重要的作用，如对本部门员工技能的培养进行管理，制定功能部门策略，向PDT和IPMT做出并履行承诺，将本功能部门与其他部门及公司联合起来，加强本功能部门对承诺的执行。同样，IRB和EMT已经签发了政策和指导来更好地支撑华为的重量级团队建设环境，包括激励，PBC和资源池。可是每个团队成员仍然有责任充分参与团队工作，积极帮助团队实现目标。

IPD组织结构通常可以看成一个小公司。这就是为什么华为18.8万人的企业中，研发能够快速响应的一个重要原因。

误区一：IPD是大公司的事情，我们是小公司，没有实施IPD的必要

IPD本身是一种产品研发的最佳实践，强调研发要做正确的事情，体现市场驱动，把研发资源投入到最有价值的项目中，这些理念对中小企业同样有非常大的指导意义；尤其中小企业面临资源匮乏，一个项目的失败可能会导致整个公司的倒闭，这种状态下，更应该践行IPD的研发方法，确保项目的成功率，甚至要追求120%的成功率。　　我们是项目化公司，IPD是产品开发，所以不适合我们

IPD本身是从商业角度分析产品和项目是否值得投资，即使项目化的公司，也需要追求项目的投入产出率，也需要时刻关注客户需求，尤其是国内项目化公司普遍面临缺乏平台、跨项目共享差、交付成本高的问题，IPD的市场驱动、异步开发模式、项目决策分析都可以非常好地解决这些问题。所以项目化公司同样需要IPD。IPD实施推行需要非常高的成本，实施周期很长，我们目前没有能力搞。

大家有这种认识纯粹是IBM、IPD实施顾问忽悠的结果，把IPD忽悠的多么神圣、多么高档、如此之难，进而从客户手里多搂钱，把实施费用搞的奇贵，从而让客户感觉IPD是非常贵族化的东西，身份的象征。其实街边小餐馆都是按照IPD的思路运作的，在哪里开？市场客户决定---（IPD之市场驱动）；费用多少？竞争对比分析而定--- （IPD之竞争分析）；每天早上要准备多少材料？历史销售情况+今天的销售预期决定--- （IPD之预算管理）；提供哪些种类？制作周期太长的不做，因为客户没有时间等--- （IPD之产品交付）；丰盛大餐的不做，因为厨师水平要求高，费用高--- （IPD之项目研发费用）；每天晚上核算今天盈利、与历史对比--- （IPD之衡量指标与对比分析）；客户喜欢的、利润高的种类放在菜单最上面（IPD之投资组合分析）；所以IPD在中小企业同样适用，并且可以分步实施，实施难度、成本都是在可控范围之内。 还有诸多疑虑……

误区二：IPD是要在速度与质量之间做出取舍？

误区三：IPD 影响决策的速度？

误区四：重量级团队削弱了功能部门的影响力

2. 貌似缺失的质量控制缺是最有效的控制

IPD是速度与质量相结合。技术评审点即使技术评审又是质量评审，质量管理被融入在IPD的流程和体系当中，潜移默化的，自然的服务于产品和控制产品质量。IPD的目的是保证速度，但同时也要保证产品的高质量。IPD不仅要使产品开发速度更快，而且还提供了一种规范，保证能够生产出高质量的产品。

3. 环环相扣，齿齿相连，一次性把事情做好

环环相扣，齿齿相连

每个角色都处于IPD的一个环节，只有当上一个环节完成了，并且是按照产品质量要求完成了，才会流向下一个环节，正如流水生产线一样，只有上一个工序的工作完成了，且被检验为合格了才能流到下一个工序。也只有上一个工序完成时，下一个工序才能开始，一切都在项目计划的控制之中。每个工序都会对下一个工序产生影响。

一次性把事情做好！慢即是快。

从整个IPD的核心思想方面来说，所有的流程和关键的评审点都是围绕这个“一次性

事情做好”这句话来的，因为在研发当中，一次性把事情做好，效率才是最高的。比如原本计划下个月的进行新产品的试制，原材料已经准备好，生产计划已经按照出生产线为我们的试制产品做准备。如果产品试制不能如期进行，生产线的计划将被打乱。相关的人员安排可能临时不能调度，原计划的试制期间的生产资源就会造成浪费。

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