众所周知，IPD是当年华为引入IBM管理咨询时最最重要的项目之一。20多年的时间里，IPD的理念不但没有淡出人们的视线，反而随着华为的火爆，亦或是自主创新及产品研发的重要性不断突显，变得越来越脍炙人口。经常与大家谈起究竟什么是IPD？相信很多人的回答大概是这样的：IPD就是一套产品开发流程。因此，很多企业在引入IPD时把所有的注意力都放在流程上，期望引入所谓的“原版IPD流程”，觉得在此之外，就只剩下督促员工执行即可成功。还有一些客户企业，在IPD流程引入后运转不起来，觉得自己缺少的是所谓的“支撑流程”，只要有了支撑流程就能让IPD落地和运行起来。但今天我要反问IPD只有流程吗？或者说企业拥有了一套完整的、教科书式的IPD流程，就算是有自己的IPD体系了吗？若有人问我IPD是不是一套流程的话，我的答案必须是No。跟这篇文章的题目的意思一样，若让我想给IPD划划重点，这第一个重点应该划在哪里呢？

IPD的重点中肯定有流程这一点也不用怀疑，那除了流程还有什么可以划为重点呢？首先从IPD方法论来看，就包含七要素。而七要素的第一条就是：跨职能组织/团队（CFT：Cross Functional Team），并非流程（结构化的流程是IPD七要素之二，至于七要素有哪些，大家可以参阅往期文章）。也许有人会不大相信，IPD中最关键的组织并不是研发的正式组织架构，而是跨职能团队。正是由于大家容易忽视这个对IPD重要的要素，所以今天我从给IPD划重点的角度，要再次强调跨职能团队的重要性。

IPD最核心的组织 PDT（Product Development Team），是典型的跨职能团队。也许这个组织在很多人看来是临时性的、项目制的，因此很多企业对这个跨职能组织是不够重视的，或者根本就没把它当成一种“组织”。往往在对待研发传统职能式组织的设置上，比如研发部门的组织设计上，企业管理者自上到下、推敲再三，关键岗位的人岗匹配更是让大家夜不能寐。但是到了跨职能组织时，就突然变得很随意，就把过去产品开发的项目组直接当成PDT的大有人在。然而PDT这个跨职能组织能否有效地组建并管理，其影响远比IPD流程是不是原版、是不是完整无缺，对IPD实施效果的影响要严重和深远。

管理学中对“组织”的标准定义是：组织是为了实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体。由此展开，一个组织之所以被称为“组织”，它有共同目标（前提要素）、结构（载体要素），还有管理（维持要素），当然还有它的基本要素：人。PDT这种跨职能的团队也是一种组织形式，因此本文将以PDT为例，从跨职能团队的组建、建立愿景和考核管理这几个视角谈一下跨职能团队这个重要、关键，且容易在IPD中被忽略的话题。

PDT的组建

对传统职能式组织的组织结构，每个人不仅耳熟能详，而且极度关注，这是因为正式组织意味着权力。但对于PDT这种跨职能式的组织就很不在意，很多企业把它约等于产品开发项目组，但是说实话，这样就失去IPD的本质特征了。

首先，PDT当中有核心组和外围组的区分，外围组又根据不同的专业有所划分，产品经理和项目经理是怎样的权利划分，项目经理和各外围组代表又是怎样的权利划分，这是需要认真思考的，每个企业在专业和管理方面的能力都不一样，不是简单拿华为的来套就可以。

其次， PDT团队定义了很多角色,如八大员，这些角色是需要在实体组织中落地的，或者说是要和具体的人对应的。不同的业务、不同的能力和背景，都决定了不同的落地方式，有些角色可以再细分，有些角色需要合并，有些角色可能目前企业里并没有，那是否需要增加也需要更加宏观层面的思考。

PDT的共同目标

PDT组成的产品核心团队，负责产品从生到死（概念到上市再到退市）的全生命周期管理。愿景聚焦这个活动很容易被忽略，更有很多人认为它太虚，但对于新组建的跨职能团队这一点却是十分重要的。通过这一过程打造PDT团队的共同目标和愿景非常重要，使得团队既具备了不同专业视角，又拥有了团队的凝聚力。

PDT共同的目标，说简单了就是把产品做好，更加明确的目标就是QCT（高质量、低成本、快时间）的好产品。但PDT团队是由不同职能的代表组成的，每个人又都有自己的站位和压力。比如，研发的代表会从技术可实现的角度，项目经理则是关注进度，市场代表、财务代表很多时候都觉得自己只是个提建议的。而PDT共同的目标就是如何在QCT之间取得平衡，并最终保证产品在市场上的成功。

PDT的运作与管理

说到跨职能组织的运作，这就是IPD流程能够发挥的地方了，可以说IPD的结构化流程就是支持PDT运作的。更形象地说，流程就是流动的组织。当然PDT的运作除了流程，更加需要专业能力的支撑。如果企业本身的专业基础不强，是很难满足IPD各项工作的专业要求的。因此随着IPD的导入，各职能线需要有自己的管理机制去提升各专业的能力，这样才能使IPD有效地运转起来。此外，PDT Leader对核心组成员的考核与激励更是强化跨职能团队运作的关键，如果团队组起来了，流程也有了，但是成员的考核全都还在各自职能部门的，PDT没有话语权，而久之这个团队会怎么样大家也就可想而知久了。

IPD如此强调的跨职能组织，是因为它才是IPD的核心精神，而流程只是IPD的展现或其导入时的一个主要抓手。我们称IPD的导入是基于流程的变革，我们更想告诉大家IPD不止是一套流程。如果说要给IPD划重点的话，那第一条就是跨职能组织。希望大家知道组织对IPD的重要，但切记IPD的组织不等同于研发的正式组织，PDT等一系列跨职能团队才是关键。在IPD流程及研发的正式组之外，IPD的跨职能组织值得每一个导入IPD的企业投入更多的关注和重视，否则IPD是很难有效运转起来的。

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