最近一段时期，“创新”这个词越来越多地出现在企业的文化、战略、会议以及报告中。作为创新的企业领袖和代表，华为的创新方式成为了大家关注的焦点，当然华为所采用的创新管理体系——IPD 体系，也越来越成为人们谈论的焦点。

数年来，已有众多企业效法华为引入IPD 或类似体系，并努力践行。但效果参差不齐，有些借此步入了创新的快车道，也有些企业的体系与执行“两张皮”，更多企业的所谓IPD，只有其型而无其神，没有达到预期的目的。那么到底是哪里出了问题？

很多人都知道IPD 的体系架构（如标题图或类似的模型），其中讲述了IPD 体系的组成部分和要素。

对IPD 的学习者或实践者而言，几乎能朗朗上口的IPD 核心思想——“将产品开发视为投资行为、结构化流程、跨功能团队、市场导向的创新、用户需求驱动、并行工程、技术与产品开发分离的异步开发模式”等等—— 在笔者看来，大抵只能说是IPD 的一些特征而已。

上述这些都只是IPD 的“招式”。有关这些招式，有不少文章、书籍都进行了阐述，本文便不再赘述。作为多年来一直从事产品研发管理、IPD 体系推行与变革的实践者，我希望通过这篇文章与大家探讨和交流一下IPD 成功建设与推行的更深层次的问题——我将其称之为“IPD 心法”。

IPD 心法一：观念先行

华为的IPD 是建立在清晰的企业战略和价值观的基础之上的。华为先有基本法，而后有IPD。很多人并未能看到二者之间的内在联系。实际上，华为基本法的建立，帮助确立了华为的企业宗旨、企业价值观和基本战略思想。这使得后来的一系列体系建设与变革都有了最基本的出发点和依据。

而我所接触的很多企业，价值观、使命、愿景尚不清晰或不稳定，那么IPD 作为一套管理体系，就缺少了最底层的地基，也就不可能盖起真正的高楼大厦。当然，借助IPD 体系中的战略与规划体系来帮助企业明确其战略也是可行的。但企业价值观、愿景这个层面的思考，IPD 的核心思想虽会有所帮助，但却不能解决这一问题。这就需要企业高层运用自身的智慧，解决好企业的上层建筑问题。

每个企业都必须清晰地回答以下这些问题：

1. 企业存在的价值是什么，使命是什么？

2. 我们要成为什么样的企业，愿景是什么？

3. 我们要遵循什么样的价值观？如何看待社会，如何看待员工？如何看待资本，如何看待行

业？如何看待管理，如何看待技术？如何看待竞争，如何看待市场与客户……

上述问题，想回答好并非易事，却是企业必须回答的。否则IPD 就会变成无源之水、无本之木。

IPD 心法二：以人为本

人，是IPD 体系建设和执行的主体。企业各层人员的思想、意愿、能力将直接决定IPD 推行的成功与否。

在《华为基本法》中我们能够看到大量“以人为本”的价值观描述，这里摘录部分论述如下：

“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。”

“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操……，也包含了一切促进生产力发展的无形因素。”

“我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”

“机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。”

“我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。”

类似 这样的“重视人才、重视文化、重视知识、重视能力建设”的内容，在《华为基本法》中还有很多。在描述价值创造的部分，华为将劳动、知识的力量排在了企业家和资本的前面。

在实际的企业管理中，我们也能看到华为众多人性化管理的内容。“以奋斗者本”、“绝不让雷锋吃亏”这些绝不仅仅是口号，而是落实到华为企业管理的方方面面的行动！以人为本—— 这就是华为推行包括IPD 在内的一系列变革都能获得成功的心法之二！

IPD 心法三：IPD 是革命，要有牺牲

IPD 作为一套系统的产品管理及经营模式，通过对组织和流程的重新整合，最终实现真正的投资与市场导向、快速的响应与交付。这种改变对于已经具有一定基础的企业来说，需要对以往的成功历史进行自我否定和重新认识；需要对已经运作娴熟的组织架构进行大幅度的调整；需要对已经清晰的职能与权力进行重新划分；需要对已经习惯了的工作程序进行颠覆与重构……，这一切，就是一场思想与行为方式的重生，是一场彻底而深刻的革命！

IPD 除了改变组织架构、流程体系之外，更重要的是改变了决策和权力机制。高层管理者不再能够“一言堂”，有些权力需要被“关到笼子里”，对于企业高层管理者来说，这场革命革的不仅是广大员工的命，更是革高层自己的命！是革命，就会有风险，就会有冲突，就会有牺牲。很多管理者希望这种风险、冲突或者牺牲能够降到最低，在数年咨询顾问的生涯中，我曾碰到不少企业高管提出，希望用“和风细雨”的方式来推行IPD。

事实证明，这就好像清朝末年，由封建统治者发起的维新一样，由于不想改变自己落后的统治方式，不想将自身纳入到变革的范围之中，最终只能是一场不彻底的“改良”，也许能够建立一两个工厂，引入几艘战舰，但却改变不了落后的局面，也无法进入真正高效的工业会。

IPD 对于传统职能式管理体系的革命，可谓是颠覆式的。是质的飞跃，就好像共产主义对于资本主义的不同，实际上是统治阶级的不同，是世界观、人生观的差异，是不可调和的。而IPD对于传统管理模式也同样，他们的本质不同在于价值观的差异。采取“和风细雨”的渐变式的演进，是无法完成化茧成蝶的过程的。既然是革命，就会有牺牲。任何希望和平演变，希望平缓过渡的想法都是不现实的。既然是革命，就要遵循革命的规律。任何一场革命都离不开这样几个条件：

• 伟大的愿景

• 正确的理论指导

• 坚强而具有魄力的领导核心

• 严密的组织与具体可行的实施计划

• 严明的纪律和坚定不移的执行

• 广泛而长期的群众运动

IPD 变革亦是如此！

IPD 心法四：持续改进

事物总是在不断地变化和运动的。企业所处的环境以及其自身也一样处于变化之中。IPD 不是一个静态的系统，它也需要不断地自我更新和完善，不断地适应新的变化。华为的IPD，从1998 年开始摸索，到1999年引入IBM 做IPD 咨询，再到现在，历经了近18 年的不断演变和丰富，如今已经成为华为的核心竞争力来源之一。华为IPD 从起初的重点放在产品开发体系建设，逐步覆盖到战略规划、技术管理体系、需求管理等完整的范畴，经历了无数次的修订和完善。

这需要企业成为真正的学习型组织，建立一种不断自我更新、自我修复的机制。这种机制，对基层来说，只需要建立好过程改进的组织和流程制度；但对高层而言，则需要整个企业树立一种拥抱变革的态度。

• 上一篇：IPD（集成产品开发）流程的来源及作用
• 下一篇：透视企业研发管理五大误区