当前，IPD作为一种先进的产品研发管理体系，逐步被广大企业所认识。不少企业已经聘请咨询顾问实施了IPD体系，也有不少企业正在实施的过程中，但是大部分企业都抱怨落地效果不理想，很多咨询公司也声称他们具备指导企业落地的能力。但到底要达到什么标准或程度才说IPD体系落地了呢？实际上目前业界并没有统一的标准，即使连最基本的标准也是没有的。这也就造成了企业和咨询方的理解各不相同，最终出现认知上的偏差，表现出来就是企业对咨询效果不满意，往往以“无法落地”或“没有落地”来描述最终的变革结果。

笔者最初进入咨询行业，自恃经验丰富，信誓旦旦地告诉客户，一定能够帮助他们落地，近些年来，经过实践，发现曾经的说法也站不住脚，因为根本就没有双方一致认可的标准。笔者近期经过认真的思考总结，认为IPD体系的落地至少有如下几个层次：第一个层次，就研发体系流程能用（不一定是好用）；第二个层次，就是跨部门的PDT团队能够运作顺畅；第三个层次，研发和市场拉通，需求、规划、开发主业务流畅通；第四个层次， 就是产品线和跨体系的商业决策委员会（华为叫IPMT，也有的公司叫PAC）能够运作顺畅，各委员能够找到自己的定位，产品线能够以利润中心的形式来运作；第五个层次，产品体系和市场体系形成互锁，产品开发中的销量预估能够事先得到市场一线的承诺，这个时候，IPD体系已经小成；第六个层次，IPD体系已经融入企业的文化，且和战略、人力资源体系完美融合，基于IPD体系的预算和利益分配已经成熟，这个时候，IPD体系才算真正的落地。

关于如上六个层次，越往上，咨询顾问能够发挥的作用越低，第一个层次，流程能用，这一层次上，咨询顾问能够发挥的作用较大，但遗憾的是，很多企业的IPD变革也止步在这个层次上；第二个层次顾问的作用也还勉强，到第三个层次，由于企业内部盘根错节的复杂关系，很多问题不是顾问能够解决的了的，需要参与变革的企业高层领导对变革有清晰的认识，并采取果断的措施，移除变革中的障碍，把不合格的领导及时清除出去，或调到其他岗位，而笔者见到的是，一些老板碍于情面，往往对有问题的领导不采取措施，最终导致变革无疾而终。再往上，咨询顾问越是力不从心。

笔者提出如上落地的层次，只是抛砖引玉，希望广大从业者对这个问题进行深入的探讨，形成统一的认识，为这套体系的落地创造有利的理论基础。

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