在企业中，战略决定企业做正确的事，组织决定企业正确地做事，而流程则可以帮助企业高效、低成本、低风险的做事，这就是我们通常所讲的企业管理“三驾马车”，战略、组织、流程缺一不可。

战略决定流程

战略主要回答企业是什么、企业能做什么、不能做什么、做到何种程度、怎么具体达到目标等等这些基本的命题。战略决定做什么，流程研究怎么做。从这个意义上讲，战略与流程是目标和手段之间的关系。

下面，我们再分别从战略对流程的三个决定性作用看看战略是如何影响和控制流程的：

1、战略决定了流程的客户

流程是企业输入原料、资金、信息到输出能满足客户需求的产品和服务的过程，流程的首要目的是提供满足客户需求的服务和产品，因此进行流程管理首先应需要了解客户的需求和标准是什么，而明确客户需求的第一步是了解我们流程的客户是谁。

许多企业进行流程管理，对自身的客户是谁大都有认识，但是否真的十分清楚呢？要了解自身的客户是谁，需要进行企业战略分析和研究。通过对企业内外部环境的研究分析，在明确自身资源的基础上，了解企业未来到底能为哪些客户提供产品/服务，提供哪些方面的产品/服务，未来服务达到什么样的目标和要求，这些无疑是十分重要的。也就是说，通过战略的分析研究，明确企业自身发展目标，进而明确企业的流程运作目标——客户需求，才能了解流程管理的重点和方向。

2、战略决定了流程的价值增值方式

美国哈佛教授迈克尔·波特教授曾经讲过，作为一般企业的基本战略主要有三种：低成本战略、差异化战略和专业化战略，这三种基本战略决定了企业对其有限资源的不同配置方式，亦决定了企业的相关价值增值模式。由上述三种基本战略我们还可以根据企业的实际情况，再进行衍生，形成具有企业自身特点的竞争战略和职能战略，而这些战略的具体实施，正是通过企业的流程运作得到贯彻。

因此可以讲，战略决定了企业的价值增值方式，而流程则是企业价值创造的动态表现形式。

3、战略决定了流程的期望输出效果

企业在不同的时期，根据战略的不同管控要求，会有不同的侧重点。有些强调控制、有些强调快速反应、有些强调成本压缩，不一而足。即使是同一个管理业务流程，在不同的战略决定下，也会有不同的期望效果。在这种情况下，流程首先要提升的不是流程本身的运作质量，而是要确保对流程的相关业务侧重点的满足。

通过上面的分析，我们可以清楚的看到，一旦企业的流程确定，企业的流程必将随着战略进行调整，毛泽东主席曾经说过：政治路线确定后，干部是关键因素。我把这句话改一下：企业战略确定后，流程是关键因素。因为流程高效与否，直接决定企业战略能否实现。

流程决定组织

组织结构是为企业流程顺利实现而服务的，流程实现则是为公司发展战略的实现来服务，从这个意义上讲，流程决定着企业的组织架构，做同样产品的企业，因为内部运作流程不同，企业组织结构就可能有很大差异。

关于这一点，我想大家很好理解，但在现实企业管理中，我们往往发现管理者经常犯一个低级错误，那就是当企业战略或年度经营计划确定后，管理者先急着去画公司的组织架构，而往往忽略了流程规划和优化，这就是造成很多国内企业低效的根本原因。

这样做的结果是，从表面上看，每个部门、每个岗位的分工都是清楚的，大家分工明确、各司其职，但最终的结果往往事与愿违。

在企业中，我们经常会谈到分工与协作的问题，通过上图我们可以看到，企业内部的分工可以分为横向分工和纵向分工两种，横向分工是指将企业为了满足战略管理把需要做的全部事情按照专业化分工的原则进行归类，最终形成若干各部门，所以我们经常讲企业横向分工产生了部门；但企业仅仅有横向分工是不够的，企业还需要将部门的职能按照PDCA和管理的五大职能等工具进行分解，最终保证部门的每件事情都有相应的岗位承接，这也就是我们通常所讲的纵向分工产生了岗位。在组织分工方面，我想请大家记住一个基本的原则，那就是“横向到边，纵向到底”。

讲清楚了分工的问题，我们再来看看企业内部各部门、各岗位是如何协作配合的。我们首先看看部门之间的协作，在企业内部我们发现很多事情都是需要多个部门共同完成的，比如产品规划工作，就需要产品规划部、市场部、销售部、项目部、相关技术部门参与。而要解决部门之间协作问题的最好办法就是流程，我们把横跨多个部门的流程就称之为公司级流程（跨部门流程）。我们再来看看岗位之间的协作，即使在同一部门想要完成一件事情也会经常需要多个岗位的共同参与，比如员工招聘工作，就需要组织管理专员提供岗位编制及缺编情况，绩效专员需要提供可能会因为绩效原因提拔或辞退的员工，招聘专员编制招聘计划，人力资源经理需要负责计划的审批及人力资源部层面的面试等。我们把这种岗位之间协作的流程称之为部门级流程（二级流程）。同样在组织协作（流程管理）方面，我也想请大家记住一个基本的原则，那就是“流程导向、结果导向”。

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