1、背景分析
随着BPR、BPM等管理理论和工具的发展和应用，组织在流程管理方面获得了长足的进步，例如掌握了流程描述工具，创建了流程档案资料。在经历了从无到有的喜悦后，管理者的热情逐渐消退，组织不得不面临的一个现状是：很多组织的流程管理工作通过运动式的梳理、明确和培训推广后，像有些ISO9000认证一样，变得形式高于内容，认证价值多于应用价值。
究其原因，就在于对流程工作的管理和研究并未能与组织的日常运营紧密联系起来，缺少管理力度和深度应用。这种管理现状造成的直接结果就是：一方面流程对日常运营的支撑保证作用会弱化，另一方面则是会影响流程的持续优化。
**在构建组织战略执行系统的研究过程中，将流程、制度、组织等要素作为战略执行保障体系的重要组成部分。一方面，希望能通过提供一套工具来将组织的流程清晰化、体系化，另一方面，也希望通过建立流程与战略执行之间的通道，实现相互间的动态互动，从而避免前面所述的流程管理困境。
2、实现思路
****在设计流程管理模块时，参照APQC的流程分类体系框架，首先为组织提供了一套有效描述流程体系的工具，允许流程管理员创建流程层级、流程分类，并按照分工原则进行授权，将组织相关部门、人员纳入到一个统一的管理体系中来。
其次，为了体现流程与战略执行之间的关联，需要分析流程构成要素与战略执行要素之间的内在联系。通过对各种关联关系的分析比对，明确出比较重要的几个关联要素：流程的主控部门、流程节点、岗位、考核指标、评价模型等信息。
围绕上述关联要素，战略执行与流程之间存在以下互动场景：
流程由一系列的工作节点构成，每个工作节点都会由具体的岗位承接，对每个工作节点都会有一定的考核指标和评价模型，配套流程的还有相关的管理制度。从而构建出一条流程节点岗位指标制度的互动链。
战略规划内容本身就包含特定的流程，在战略规划过程中，会梳理出战略目标与特定流程之间的关联关系，战略目标层层分解最终落实到具体的岗位，这是两者之间的第二条互动链。
战略执行过程的指标完成情况，会通过前面建立的联系动态反馈给流程管理者，这既有助于挖掘流程改进效率，也有助于战略管理层快速定位执行问题，从而为战略执行的改善寻找明确的方法。这是两者之间的第三条互动链。
**ESP正是基于对上述三条互动链的理解来进行流程管理模块的设计和开发，是战略执行得以有效落实的重要保障。
3、服务于战略执行的流程管理体系框架
要打通流程与战略执行之间的通路，需要构建一个相对完整的应用体系框架。除传统的流程管理体系外，组织还需要构建制度管理体系、指标管理体系、计划执行体系、组织岗位体系等关联管理体系。构建基于战略执行的流程管理体系，其基本的实现步骤可以分为如下几步：
第一步：围绕组织制订的战略，通过层层分解，建立战略与组织结构、岗位设定之间的联接；
第二步：针对承接的目标，部门、岗位细化落实措施，形成一整套的实施计划，并形成相应的考核管理办法；
第三步：为确保计划得以落实，必须从制度和流程方面强化管理水平。通过建立清晰的流程并持续优化，提升计划执行效率；通过明确权责和要求，为流程配套管理规范，建立长效机制。
通过上述三个步骤，就可以建立起流程与战略、组织、岗位、制度、指标的关联，这些要素之间既存在逐层推导的关系，在运行中也是互为影响的。在战略执行过程中，借助这种层级关系，一旦遇见问题，可以让管理者能够更加全面地展开分析，了解问题背后的深层次原因；针对制订的应对措施，也可以借助这种关联分析来展开对措施合理性和能否有效落实的评估。
4、应用价值说明
组织管理是一项复杂的活动，为了便于让组织成员理解和参与，所以按照一定的规则进行了拆分，从而产生了组织职能划分。在组织的日常运营过程中，不同的组织职能是由不同的部门和人员承接的。专业化分工提高了效率，但也增加了沟通成本。如何在现有管理格局下为管理者提供全局化的视角，这是**ESP 将流程管理融入战略执行保障体系的管理逻辑。
在传统的组织信息化建设工作中，流程、制度往往跟知识库混为一谈，仅仅被当成文档资料库使用。花费大量精力确立的制度和流程，最终却不能转化为有效生产力，这既影响了流程管理的价值发挥，也不利于其持续优化和发展，诸如“制度一大堆，管理一锅粥”的矛盾也就不难理解。
**提倡创建组织流程管理的三层互动链模型，就是要让流程服务于战略执行，引起管理者的重视，从而实现组织流程管理体系的清晰、高效和科学。这也是**主张“人人都是战略推动者”的根源所在。
联系我们
Contact us
战略解码