如果阅读战略咨询机构提供的战略规划报告，你可能会为他们提供的⾏研数据呈现⽽惊叹。这些互相补充、互相⽀持的数据似乎都验证了公司战略决策⽬标的正确性，也给公司说服内外部的战略利益相关⽅提供了⽆可反驳的强有⼒论据，各种以线条、柱状图、饼状图表现的数据回归分析、结构分析、趋势分析表明公司战略⾮常有利于股东等有关利益各⽅的价值实现。但是你很快发现，⽆论这种战略规划报告有多么独到见解，却都⽆法掩盖其长篇⼤论式的本质，这些长篇⼤论式的战略规划报告往往还是难逃其最终被锁在⽂件柜⾥的命运。
当⼀个公司将⾃⼰战略规划⽂件锁在⽂件柜⾥的时候，员⼯⼜是怎么看待战略的呢？
⼏乎所有的⼈会认为战略是务虚的，似乎没有⼈能感受到战略是⼀个实实在在的，甚⾄⼀些经理和员⼯想当然地认为公司战略规划的⽂件主要是写给主管部门/母公司或外部利益相关⽅看的；他们还会认为公司战略是董事长等⾼层领导的事情，与⾃⼰没有任何关系，他们看不到公司战略与⾃⾝⽇常⼯作是紧密联系的；企业往往⽆法解释清楚战略规划、年度业务计划与预算的逻辑关系，尽管他们也经常强调年度业务计划与财务预算来⾃战略的分解；再来看看他们经营的业绩评价是怎么做的，除了采⽤“德能勤绩”和“360度评价”对单个员⼯进⾏评价以外，缺少从公司整体发展战略层⾯的⾼度，来评价企业战略实施效果以及公司发展状况的⼯具和⽅法，⽽员⼯会因为被这种仅仅局限于员⼯个体考核的束缚中⽽怨声载道，甚⾄流于形式……
造成上述战略执⾏受阻真正原因是什么？答案是战略解码的缺失！
所谓战略解码是指通过可视化的呈现⽅式，以及有效的分解与创意过程，将公司战略转化为全体员⼯“可操作的语⾔”，藉此实现企业战略规划、年度业务计划、财务预算、绩效评价的⽆缝隙链接，推动战略在运营执⾏中的真正落地。如果说战略规划解决企业未来5-10年长周期的发展⽅向问题；那么战略解码则要解决企业当下1-3年短周期的战略执⾏问题，即如何把企业的战略转化成⾏动的⼀系列年度⽬标与计划，战略解码则能够有效解决企业战略执⾏所普遍存在的五⼤障碍。
1.共识障碍
所谓共识障碍是指企业全体员⼯对于企业的战略缺乏统⼀的理解与共识。⽏庸置疑，企业战略共识是在运营层⾯成功执⾏战略的重要前提与基础，如果企业的全体员⼯对战略缺乏共识，势必会造成战略在运营执⾏过程中因为理解的差异⽽扭曲⾛样。为此，华为公司每年在战略解码结束后都会召开多轮的战略共识会议，其⽬的就是期望推动华为全体员⼯对战略的共识。
然⽽在现实中很多中国企业的战略共识⼯作做的⾮常糟糕，由于战略规划⽂件长篇⼤论⽽晦涩难懂，很多企业的员⼯、中层经理对战略理解不到位，甚⾄部分⾼层都对公司战略有着不同的认知与看法。因此战略解码的共识会就⾮常重要，通过共识会的召开以宣贯公司战略在年度经营⽬标与计划的分解，同时让员⼯发表其对战略、年度业务计划的理解与看法，经过充分的讨论、答疑，以期企业各个层⾯员⼯最终达成对企业战略的正确认知与理解；在战略共识会进⾏过程中还可以不断测试企业员⼯战略共识的程度，通过测试我们可以很快的了解到员⼯对企业的战略理解是否⼀致：我们给每个参会⼈员发⼀个⼩便签纸。询问“你是否充分明⽩企业使命与愿景？”、“你是否充分明⽩企业5-10年战略⽬标？”、“你是否充分明⽩实现⽬标的关键战略举措？”如果⼤家都说很知道，那么下⼀步你就可以让他们将答案写在便签纸上，并要求他们互相不要沟通与抄袭。如果你发现拿到他们的答案五花⼋门，那么说明员⼯对于战略的理解是不⼀致的。
2.计划障碍
即使员⼯对企业使命与愿景、战略⽬标与关键战略举措都理解了，但是由于员⼯没有参与战略解码，没有参与年度业务计划与预算制定，因此对公司年度、季度与⽉度的经营⽬标与重点任务安排⼀⽆所知，对本部门、本岗位如何执⾏公司战略更是难以理解，甚⾄部分员⼯会认为战略与⾃⼰⽇常的⼯作没有任何关系，战略只是企业的⽼板、⾼层领导应当考虑的事情，在这种情形下更谈不上进⾏所谓短周期迭代、创新，挖掘底层员⼯的战略创意了。
某互联⽹公司为了打造创新的企业⽂化引⼊了硅⾕的⽬标管理⼯具OKR，但是在实施落地过程中却遇到了很⼤问题：由于公司没有结合战略远景来分解并创意公司层⾯年度OKR，因此各部门与员⼯在制定季度OKR时候缺乏对齐的参照物，收集上来的OKR可以说是五花⼋门、缺乏聚焦合⼒，甚⾄让⼈感到哭笑不得，明显在年度经营⽬标与计划⽅⾯⾯临着实施障碍。计划障碍导致的最终结果是在经理与主管、员⼯层⾯产⽣了⾮常多的⽇常摩擦，严重影响战略执⾏推进的效率。
因此为了突破战略执⾏的计划障碍，就需要让⼤多数的经理、主管与员⼯参与到企业战略解码过程中来。即使没有条件亲⾃参与，也需要针对他们进⾏年度经营⽬标与计划的宣贯，让他们充分地理解公司的年度业务计划与预算，充分了解公司年度、季度与⽉度的经营⽬标与重点任务安排，进⽽对本部门、本岗位如何执⾏公司战略进⾏充分思考，同时在此基础上挖掘他们提议出更好的战略创意。
基础上挖掘他们提议出更好的战略创意。
3.协同障碍
在战略执⾏过程中，很多经理⼈会发现企业内部之间存在⼀堵⽆形的“墙”，它阻碍着企业的战略协同，阻碍着各部门之间信息交流和⼯作协作，我们通常会将这堵墙称呼为“部门墙”，正是由于“部门墙”的存在，才导致企业出现“协同障碍”。
协同障碍是企业战略执⾏中遇到的最⼤问题之⼀，协同障碍会造成战略执⾏中各个部门、岗位员⼯⼯作配合的过程效率低下，遇到问题互相扯⽪、推诿，最终会造成⼯作任务的完成结果极差。“部门墙”、“协同障碍”所形成的原因⼗分复杂，但是却有⼀个⼗分重要的共识动因就是协同的⽬标与责任不明确。卓越的战略解码能够有效地解决“部门墙”、“协同障碍”的问题，它不仅仅要做“⾃上⽽下的⽬标分解”与“⾃下⽽上的⽬标创意”，还要对“横向的战略协同⽬标与任务进⾏识别”，特别强调各个部门⽬标计划的关联性，对协同⽬标与任务进⾏必要的识别与过程监控与管理；同时卓越的战略解码还强调将协同⽬标与任务转化为组织绩效指标，通过“协同的责任机制”的牵引，引导研产供销各个部门关注协同、重视协同、实现协同，以突破“协同障碍”，推倒“部门墙”。
4.⼈员障碍
⼈员障碍主要是指企业各级经理与员⼯缺乏战略执⾏所需要的能⼒⽽带来的战略执⾏的障碍，⼈员障碍带来的问题在企业战略创新与转型的场景下显得尤为突出。笔者记得南⽅某智能⽆⼈机技术公司在国际化战略转型中，强调⼀切要⾯向全球客户进⾏战略转型。战略转型带来了该公司组织架构调整——必须从直线职能制向平台型⾃组织进⾏演化，简单来说，这家企业需要打造⾃主驱动的“国际型区域前台”、“共享型技术中台”、“决策型战略后台”。组织架构的调整必然带来⼈员能⼒的变化，该智能⽆⼈机技术公司原来以国内业务为主的销售、⽣产与研发团队必然⽆法适应并⽀撑国际化的战略转型，该公司必须通过卓越的战略解码才能有效地推动⼈才团队的国际化能⼒转型。战略解码是如何帮助企业突破战略执⾏中的⼈员障碍的呢？华为公司的案例值得我们借鉴。
【案例⼀】华为公司“以客户为中⼼战略转型”中的铁三⾓团队
华为公司在成长过程中经历过“以客户为中⼼”的战略转型，以客户为中⼼就要求团队必须拥有理解并满⾜客户需求的能⼒，但是华为发现公司的很多项⽬团队在理解与满⾜客户需求⽅⾯的能⼒⽋缺，于是华为就致⼒于打造当时被称之
为“铁三⾓”的团队，“铁三⾓”团队的组建旨在突破单⼀产品视⾓，⽽是从多维的客户视⾓来提升华为员⼯理解与满⾜客户需求的战⽃能⼒。华为“铁三⾓”团队的基本特征速写如下：
1）铁三⾓核⼼：⾯向客户、聚焦⽬标、推拉结合。
2）铁三⾓经典：让听得见炮声的⼈来决策；以客户经理、解决⽅案专家、交付专家组成的⼯作⼩组，形成⾯向客户
的“铁三⾓”作战单元；⼀线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为⼩团队作战。
3）铁三⾓体系：项⽬铁三⾓团队、系统部铁三⾓组织。
4）铁三⾓⾓⾊：AR客户经理、SR解决⽅案经理、FR交付经理。
5）铁三⾓保障：责任到位、赋权到位、独⽴经营、贴近客户、⾓⾊转换。
华为通过其独特的DSTE （Develop Strategy To Execution）即从战略到执⾏的管理流程来管理公司战略，DSTE 是华为17个的⼀级流程的其中之⼀，DSTE 包括三个⼆级流程即战略规划（SP，Strategy Plan）、战略解码（年度业务计划、预算、⼈⼒预算、重点⼯作、组织KPI）、战略执⾏与监控三⼤流程。在DSTE 三个⼆级流程设计中，华为对⼈员障碍的突破尤为重视，为确保华为铁三⾓的⼈才战略能够得到真正落地，华为公司开始在战略解码流程中将⼈⼒预算作为其重要的⼀个单独输出的组成部分。
5.监控障碍
监控障碍就是很多企业⽆法建⽴起⼀个有效的战略执⾏过程的监督与控制流程，从⽽导致企业战略在执⾏过程中⽆法得到适时、有效的监督与控制。战略执⾏⽆法监督与控制的根本原因还是战略解码的缺失，因为战略解码的输出是战略执⾏监督与控制的输⼊。由于没有有效地战略解码，很多企业战略规划与实际年度业务计划、财务预算、KPI指标脱节甚⾄背离，战略执⾏监督与控制成为“⽆源之⽔，⽆本之⽊”，企业就没有办法通过经营分析报告、经济运⾏会议、预算分析等载体来实现对战略执⾏的监督与控制，从⽽必然导致⽇常战略执⾏⾏为与战略要求相脱节。
为清除监控障碍，华为⼀直在积极尝试将战略规划、战略解码、战略执⾏与监控在流程上联动起来，逐步构建了华为战
为清除监控障碍，华为⼀直在积极尝试将战略规划、战略解码、战略执⾏与监控在流程上联动起来，逐步构建了华为战略管理流程框架DSTE（Develop Strategy To Execution）。DSTE总共有三个⼤的流程环节即战略规划
（SP，Strategy Plan）、年度业务计划（BP，Business Plan）、战略执⾏与监控，其中年度业务计划⼜被称之为“战略解码”。DSTE第⼀个环节输出不断滚动迭代的战略计划（SP，Strategy Plan）；第⼆个环节进⾏战略解码以输出年度业务计划（BP，Business Plan）；第三个环节战略执⾏和监控则是对年度业务计划的执⾏进⾏持续监控与评估。DSTE是⼀个不断动态循环迭代的过程，每个环节都相互依存：第⼀环节输出的战略计划是第⼆环节的输⼊，通过第⼆环节的战略解码，战略计划被转化为华为公司的年度业务计划；⽽年度业务计划⼜作为第三环节的输⼊，华为通过针对年度业务计划的监控分析报告、经营分析会议、个⼈业绩承诺书（PBC，Personal Business Commitment）等⼿段，实现对战略执⾏过程持续地监督与控制。
综上所述企业为什么需要战略解码？是因为企业战略执⾏在现实中存在五⼤障碍，战略解码能够帮助我们清除战略执⾏中的五⼤障碍：
⼀是共识障碍，没有召开战略解码共识会议，导致员⼯对企业的战略缺乏理解与共识；
⼆是计划障碍，没有通过战略解码将战略转化为计划，导致员⼯认为战略与⾃⼰⽇常⼯作⽆关；
三是协同障碍，没有通过战略解码落实协同责任，⽆法解决“部门墙”、“协同障碍”的问题；
四是⼈员障碍，由于战略解码缺失，企业⽆法解决员⼯缺乏战略执⾏所需要的能⼒问题；
五是监控障碍，没有卓越的战略解码，执⾏监控“⽆源之⽔，⽆本之⽊”，出现监控障碍。
1．2战略解码挑战与对策
战略解码是如此重要，⽽现实中的战略解码却⼜充满着挑战！实践操作难度⾮常⼤，战略解码的最⼤挑战就是如何实现公司战略呈现简单、集成与有效，所谓简单、集成与有效包含基本含义解释如下：
1. 简单。即公司战略规划⽂件进⾏解码后必须是简单、便于阅读的。传统战略规划的⽅法是把战略规划报告编制成长篇⼤论式的毕业论⽂，势必会造成公司内部战略沟通的障碍。战略规划的⽂本也最终会因为不便于阅读⽽结束之⾼阁。
2. 集成。所谓集成是指把公司战略意图有效地集成地展现出来，正所谓“⼀张图胜似千⾔万语”。公司战略规划的集成与简单是相辅相成的，只有把数百页的战略规划报告压缩、集成起来才能实现战略规划⽂件的简单、易读。
3. 有效。所谓有效是指在集成基础上能够确保战略解码⽂件的有效性，既能实现集成、直观地展现公司战略，⼜能有效地将公司战略意图在⽂件中展开并充分、完整地表述出来，要能够将战略转化为可操作的年度业务计划与⽬标，并将其与财务预算、绩效评价相链接。
战略解码的挑战促使战略地图逐步地演变为战略解码的⼯具，那么战略地图是如何满⾜公司战略解码简单、集成和有效的需求特征呢？要回答这个问题，我们需要理解什么是战略地图，战略地图(Strategy Map) 是由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡计分卡的创始⼈，在对实⾏平衡计分卡的企业进⾏长期指导和研究的过程中，两位⼤师发现企业由于⽆法全⾯地描述战略，管理者之间及管理者与员⼯之间⽆法沟通，对战略⽆法达成共识。“平衡计分卡”只建⽴了⼀个战略框架，⽽缺乏对战略进⾏具体⽽系统、全⾯的描述。2004年1 ⽉，两位创始⼈的第三部著作《战略地图——化⽆形资产为有形成果》出版，在该著作中两位创始⼈对战略地图的概念、使⽤价值以及内涵、操作⽅法进⾏了详尽地说明。
战略地图是在平衡计分卡理论的基础上发展来的，但是与平衡计分卡相⽐，它增加了两个层次的内容，⼀是战略⽬标，战略地图既呈现了简单、集成的战略⽬标，也呈现了有效的KPI与⾏动计划，每⼀个战略⽬标下都可以分解为很多要素如KPI、KPI值、⽀持KPI的⾏动计划等等；⼆是增加了动态逻辑，也就是说战略地图中的各战略⽬标是相互依存的逻辑关系，这种逻辑关系随着时间推移可以动态滚动的调整。
战略地图⽂件主要包括《战略地图》、《平衡计分卡》、《⾏动计划表》三个组成部分，该三个部分相互⽀持、互为逻辑（简称为战略图卡表）；《战略地图》将简单、集成的战略⽬标展现出来并勾勒战略⽬标之间的逻辑关系，《平衡计分卡》则将战略⽬标分解为年度甚⾄季度、⽉度的KPI并与预算链接起来；⽽《⾏动计划表》把⽀持KPI实现的⾏动编制成计划，通过这层层解码实现了战略的有效性。下⾯是⼀个M集团财务公司战略地图、平衡计分卡与⾏动计划表的⽰例。
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