战略要去想未来 5-10 年甚至更长远的一些事情，要去抓新业务、抓新机会，可能有一些新的商业模式去开展，但我们往往发现自己的能力不够。我们要不断的构筑能力，当然不可能在我们刚好需要能力的时候，马上就能构筑起来，可能是踉踉跄跄地把业务能撑起来，100 分可能有 60 分。我们看到了机会，也意味着看到了差距，我们这些能力尤其是组织能力该怎么弥补？就是不断的变革，提前构筑我们的能力。在业务的发展成长过程中，公司肯定会不断遇到新问题，我们就不断变革，其实就是在比赛，看产生问题的速度和我解决的问题的速度谁快。只要我解决问题的速度不是特别的慢，落后一点点问题都不大，有个相位差是必然的，只要能跟得上。我经常听见我们中下层在抱怨说：唉呀，公司战略不清楚！公司一堆问题，我觉得是正常的，只要能不断的解决。看起来问题一大堆、很混乱，但企业是健康的。就害怕企业不承认自己有问题，看见问题不解决问题，这是最危险的。我们看华为公司他在解决问题的过程中，往往是引入世界上最佳的咨询公司，花很多钱去做管理变革，很多人觉得，花这么多钱去做管理变革，好像就华为公司有钱才做的起。不是这样子的，早年即使没有多少利润的时候，华为也是对标全球最佳的。

这里面有一些变革可能很小，没有那么多钱的话，先做一个小的但是一定要全世界最好的。这样的话看起来花了好多钱，其实是最节省成本的，因为每一个都是世界最好的。我们每个人进到流程里面以后，也是被体系折磨的死去活来，发现能力差距太大，搞不定、做不到。但是流程就不断的要求你，因为它定义你输入是什么，输出是什么，质量标准是什么，你第一次做不行，第二次再接着做，第三次接着做，你一直坚持做，总有一天你就是世界级水平，因为你的要求是世界级的。

这就是为什么任总在华为公司非常强调管理变革，他亲自抓。另外一个方面，我们做了管理变革，引入了世界级最优秀的流程以后，也是把我们的管理者从日常的管理行为中解脱出来了。因为你有流程替你管理了，日常业务了你不用操心。能够更多地处理一些不确定性的事情，这样上下级都能够做自己该做的事情，使公司能力不断的提升。

这里面的变革基本上分四大块：

战略管理流程

我把它理解成国家治理里面的政治局，它基本上是管策略、管思想的，它不是业务流程。

业务管理流程

像中国的省或者军队里面的战区，集成各个兵种，面向客户创造价值。这些流程其实是一个多兵种联合作战、满足客户需求的流程，比如研发流程，不仅仅是研发部门，还包括 marketing、供应链、采购、服务等都要参与产品开发。比如销售流程，它不单是销售的事情，我们在华为叫 LTC 流程，它包括销售人员、供应链人员、财经人员、服务人员等，都要参与到流程里面去，最后要去保证交付和回款。这一类业务流就是一个打仗的集成流程。

功能领域的流程

它就是我们的部委，我们战区的第三支部队。像我们的采购、制造、服务，都是每个专业领域的流程，它更像不同的兵种一样，每个兵种做到最优。

HR、财经、IT

第四种流程其实就是一个公司运作的底座。我们的 HR 就类似于军队里的政委，它虽然不开枪，也不开飞机，也不扔导弹，但是渗透到每一个军种里面去，它是保证队伍战斗力的一个重要力量。

有一次任总在他的文章里面写了：华为公司的成功其实是人力资源政策和财政政策的成功。很多做业务的人不服气，这些业务都是我们做成功的，市场是我们拿下来的，怎么最后是功劳是 HR 和财经的呢？

大家想一想，假设你企业活了 100 年，你企业里的业务可能生生死死，可能一些产品到生命周期的晚期就会退市了，可能有些客户慢慢不是你的客户了。你的业务不断变迁，你的客户选择在不断的变化，但是一个公司里面只要有人，只要有钱，业务可以不断地长出来，客户可以不断去开拓。从 100 年的角度来看的话，其实一个公司能够基业常青的核心，就是有一个好的人力资源机制和一个好的财经机制。

在这四大类的流程里面不断的构筑能力，不断的迈向世界级最高的水平，能力不断的提升，不断的拓展新的业务。这样我们看到方向以后，把它解码下去，最后才能做到，才能不断的成功。这就是华为公司战略管理上可以借鉴的三个方面。

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