在这个唯一不变的是变化本身的时代，企业不得不通过改变来适应市场的变化和面对竞争的要需。流程再造和流程变革是企业变革中比较常用的方法，所谓流程变革更为严谨的说法应该是流程驱动的业务变革，因为虽然以流程变革作为切入点和抓手，但在变革的过程中必然会引起组织、信息系统，甚至是企业文化等方面相应的改变。与此同时，我们又经常被一些有关流程的概念困扰，诸如流程梳理、流程优化、流程改进、流程再造、流程变革等等。有人说这些本质无差，无非就是画流程，但真正从事运营转型的管理顾问如果不能解读其中的不同，就会有失专业性了。有一个比较形象的类比，可以帮助我们很好地理解这些区别，我们都知道写小说的是作家，而小说出版过程中还有一个重要角色是编辑。如果说流程梳理、流程优化、流程改进等大部分是编辑为主的活动，而流程再造、流程变革则是作家的工作。

所谓流程梳理、流程优化或改进，就是在现有业务流程基础之上，进行流程的进一步理顺和改善。一般采用的方法是基于问题的(issue based)方法对流程的改进和优化，以达到理顺流程、提高效率、降低运作成本的目的。这一类优化方式从流程局部细节入手，通过对流程细节的一系列优化，从局部到整体、自下而上地来改善运作。在流程优化的实践中，一般会从现状出发，关注流程运作中存在的问题与差距，进而对这些问题与差距进行分析定位，探寻这些问题背后的原因，然后针对导致问题的原因制定流程优化方案，并付诸实施。优化过程中所关注的流程问题一般会是管理者、执行者看得见摸得着的，比如流程的效率低下、运作不畅、流程缺失等等，而优化的方案也会直截了当地针对问题或导致问题的原因，如减少浪费、调整角色、完善控制等等。不难发现，自下而上流程优化的特点在于它是由运营中的问题驱动的，其问题—原因—方案的路径清晰明确。实操中，对所定位问题的解决收效明显，对问题往往有立竿见影的效果，其价值也易于量化衡量。同时这一优化方式对流程相关的组织、信息系统的影响范围也相对较小，影响程度相对较轻，一般以不伤筋动骨的“打补丁”式调整居多，这些调整行动能较快地为现有人员和运作机制所接受。

而流程驱动的业务变革是作家的工作，显然不能采用基于问题的方式。而是要自上而下地从企业的发展战略、中长期业务目标出发，关注业务发展需求与流程体系的不匹配，并通过对流程体系的再造和变革让“不匹配”变得“匹配”。在流程优化中更强调对发展战略、业务需求的充分理解，对运营体系的整体评估，而不仅仅拘泥于对流程细枝末节的分析。在战略理解的基础之上，重新设计符合业务发展需求的企业运营模式，很多时候不是仅指流程体系，也会包括相应的组织调整和变革。

流程变革的需求源于战略和业务的改变，一般来说可以选择组织调整、信息化实施和流程再造中的任何一个作为抓手来驱动变革。由于流程是与业务关联更直接并且有形的抓手，所以很多企业会以流程为切入点来驱动业务变革。然而随着变革的推进，不仅仅是对流程的再造，相应地还需要组织、人才、系统、文化等一系列的改变来推动，因此自上而下的、流程驱动的变革通常需要较长时间来让改变真正发生，也会对现有的组织、信息系统产生较大的影响，在有些情况下也有可能对组织打散重组、对系统推倒重来。

同时自上而下的特点也决定了其操刀者必须来自企业顶层，至少应获得顶层的完全认同，否则难以落实。流程驱动的变革必须自上而下，从企业的业务战略出发，全局地思考和系统地规划，并以流程为抓手推动业务及管理体系的转型和变革。一方面，业务发展战略这一出发点决定了变革必须是自上而下，以战略为指导来做顶层设计，然后逐步细化落实；另一方面，流程作为抓手的特性也决定了其改变不会是自下而上，而是应该从高阶流程开始，以流程框架设计驱动组织架构设计、信息系统设计，并层层论证、落实，最终改变业务和管理体系。

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