如何才能有效保障战略规划的落地执行呢？经过多年的咨询实践，我们总结出一套“战略绩效管理体系”，战略绩效管理体系是以战略为导向将战略目标自始至终地贯穿在绩效管理过程中，确保战略目标的达成。以绩效目标为导向使每位员工都了解组织绩效的实现过程，并且使个人绩效与组织绩效相一致，在有效的战略绩效机制驱动下促进战略目标的达成。整个体系分为六个步骤，称之为“战略绩效管理六步法”。

第一步：绘制战略地图

企业制定好三到五年的战略规划后，围绕战略目标会提出相关的战略举措，并且从战略目标到战略举措，会包含的一连串因果关系链，我们就是要通过这些因果关系链来完成战略地图的绘制。

战略地图绘制的思路就是用平衡记分卡BSC（Balanced Score Card）的逻辑和价值树模型的分解方法，采用层层剖析的方法，将企业的战略目标从上到下，依次按照财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。

战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的关键成功要素KSF（Key Succsss Factors）纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些结果的关键成功要素联系了起来。战略地图是对企业关键成功要素之间因果关系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的关键成功要素集成在一起描述公司战略及达成战略目标的路径。

图1：某生产制造企业的战略地图示意

财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务结果，体现了提高股东收益的动力。

客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何满足内部和外部客户需求的加以区别的价值方案。

内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并创造和保持价值，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合公司的核心价值观导向。

学习与成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组织以及员工需要具备的什么样的核心知识与创新精神，体现了无形资产的重要性——员工、系统、环境和文化。

战略地图中的每一个关键成功要素一般需要若干个绩效指标就能准确地表达其涵义，我们可以设法将每个维度的关键成功要素控制在3个以内。

平衡计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层面需要4-7个指标就可以了，16-25个指标就基本上能够满足需要了。四个层面中，财务层面用3-4个指标，客户层面用5-8个指标，内部运营层面用5-10个指标，学习与成长层面用3-6个指标就可以了。

第二步：识别战略主题

一个企业的任务系统通常具有长期稳定性的特征，即使在较长的一段时间内也不会有大的变化，因而发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有太大的改变；竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的具体措施。

图2：战略主题分类

要识别战略主题，可运用职责分析法（Function Analysis System Technique，简称FAST法）。企业价值链通常包括市场营销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了核心价值链之外还有人力资源、IT信息技术、财务、法律、行政后勤、企业文化等辅助价值链，可以循着企业价值链的核心价值链和辅助价值链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能够驱动战略主题与目标的因素。

图3：战略主题与指标对应关系

第三步：用价值树模型寻找因果关系

利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。因果关系链分析最合适的工具是价值树模型。价值树模型是在目标（或指标）之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标。需要澄清的内容有：战略主题、能够衡量战略主题的关键绩效指标、关键驱动流程分析、初步确定关键流程绩效指标。

通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了因果逻辑关系。我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，前面的第二步中我们是用目标来描述的。经过上一步的价值树模型建立因果关系后，根据《价值树模型图》中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们就可以在《因果关系分析表》中填写那些相对应的滞后/驱动性指标了。

第四步：明确部门使命

部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了下一步落实公司及各部门指标打下良好基础。

明确部门使命时应当注意以下几点：

1、部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门的工作内容，明确部门的职责与目标；

2、部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕公司的目标。

3、明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化与组织架构梳理。明确部门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进行的。

第五步：落实公司、各部门指标及各岗位指标

部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标与月度指标（也可能是季度指标、半年度指标）等进行综合的设计。最后明确哪些指标放到公司层面考核？哪些指标放到部门层面考核？

一般而言：那些结果性指标（也称为滞后性指标）放到公司层面考核，以年度考核为主；那些过程性指标（也称为驱动性指标）放到部门层面考核，以月度（季度考核、半年度）考核为主。

无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位来承担，因此，具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重中之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与公司战略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和实现的。

一般来说，指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计（也有的公司称为KPI协议书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等，考核表的具体名称可根据公司需要而定）与考核指标的内容设计。

目前，比较流行的岗位绩效考核表的设计主要是将定量指标KPI（关键业绩指标，Key Performance Indicator）、定性指标GS（工作目标设定，Goal Setting）、能力素质指标CI（能力素质指标，Competency Indicator）相结合。

考核指标的内容包括：指标编号、指标名称、指标定义、计算公式（或考核评分标准）、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。

第六步：绩效管理运行

通过以上五步，战略绩效管理体系的方案部分就已经完成了，接下来就是绩效管理运行阶段。绩效管理运作中包含绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效回报等四个环节，即企业依据战略绩效管理制度对上一个业绩循环周期进行定期评估，对管理层和各岗位责任人进行绩效考核，并将考核结果与个人的职业发展、个人能力的提升以及跟薪酬福利等激励机制相挂钩。

图4：绩效管理运行系统

企业在做好战略规划后，利用这套“战略绩效管理六步法”，可以让自己的战略执行会更加轻松有效，使得战略与绩效管理直接打通，这些年我们也应用了IT信息化软件，来协助客户做好战略执行落地的工作，效果更是事半功倍。

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