年度业务计划与预算子流程
ABP（Annual Business Plan，年度业务计划）通常简称BP，时间跨度为下一个财政年度。制定BP是各个产品线/部门的年度重点工作之一。通过BP的制定，公司相关部门的资源利用效率得到提高，产品的目标更加明确，年度预算更加清晰。
公司要求各部门在秋季开展BP的制定工作，并在次年3月底前通过公司审核。各部门的BP包含过去一年部门的总体运营情况、未来一年部门的目标、财务预算、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品牌策略、交付策略等内容，是跨度为一年的作战方案。
制定BP的目的如下：
● 在公司总体预算的纲领下，通过与周边部门的协调沟通，结合SP的战略安排，落实来年的资金预算和人力部署，同时对具体的重大市场机会详细分析并推动落实，保证行动和策略的一致性。
● BP的制定也是一次全面、系统的分析活动，通过多个部门的交互，深入地挖掘各部门来年的机会和威胁，有利于各部门捕捉市场机遇和降低运营风险，保障战略计划的顺利实施。
● BP是各部门未来一年KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）、PBC（Personal Business Commitment，个人绩效承诺）等制定的主要依据，将逐步成为指引各部门的日常运作的行动纲领。
BP的主要输出内容有：
● 体系的目标、策略、行动计划；
● 机会点到订货；
● 关键财务指标、预算、组织KPI。
为了使BP能够承前启后、上下对标，SP需输入六个方面的内容到BP：
● SP市场空间/机会输入机会点到订货目标；
● 战略优先级指导投资组合；
● 战略举措导出年度重点工作；
● 战略目标落入年度KPI与PBC；
● SP人力规划导入BP人力预算；
● SP预算导入BP全面预算。
如果说SP是基于市场洞察和大胆假设，对未来的美好蓝图作出的前瞻性判断，有很大程度的艺术成分，是一道语文题，那么，BP就是小心求证的确定性计划，是一个规范的科学管理过程，是一道数学题。
BP是将战略规划语文题翻译成年度经营计划数学题，通过经营分析持续提升经营质量，将经营目标转化为经营结果的管理过程和系统。
SP和BP的关系
关于SP和BP更详细的对比内容，。
战略规划（SP） 年度业务计划（BP）
理念 “规划未来” “业绩合同”
时间层面 今后 3~5 年 明年
计划目标 战略目标（长期及规划期内）
3~5年财务目标 战略计划的第 1 年目标，可根据最新信息调整
强调运营参数
内容 确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择
注入更多具前瞻性的价值转移和业务设计的思考
优化投资和成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值 从战略举措（战略行动计划）着手
确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员
运营计划内容是实际实施的方法、流程和业绩指标
财务观点 重点放在中长期价值创造上
财务预测能辅助判断战略是否具备灵活性及财务的稳健性 重点在业绩的衡量和管控
第 1 年财务预测作为未来财年企业管理层和高层管理间“业绩合同” 的一项内容
SP的关键节点包含战略洞察（类似于内部外部环境分析）、战略方向（产品与市场定位）、战略机会点、业务设计、战略里程碑等，以大方向和大原则为未来指明去处。
BP就是对应SP之后的具体落地：机会点到订货市场目标、对应的策略和行动计划、关键财务指标、财务预算和人力预算、组织KPI和个人PBC。这些环节要互相支撑、层层相扣，否则不会具有可执行性。
SP和BP的关键节点
以某产品线为例，SP向BP输出的必要内容有：
● 该产品线的市场规模预估：产品线的市场空间，公司可以参与的机会点以及市场份额。
● 在产品线中，按照战略优先级进行细分：哪些子产品是价值产品，哪些区域是价值区域，哪些客户是价值客户。所谓价值，是指有利于合同额、订货额和利润的导向，旨在构建公司长远的核心竞争力。
● 预算的预估：包含收入、利润等关键产品指标，投入预计以及经营策略方向、人力预算等。
● 关键任务以及子任务：关键举措、任务清单、业务目标以及关键业务策略。
BP根据以上输入，输出自己执行层面的具体内容并形成汇报内容：
● 机会点到订货（华为的订货指的是合同额）的落地分解；
● 产品的投资组合以及全面预算；
● 人力预算；
● 年度重点工作；
● KPI/PBC。
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