什么要用BLM（业务领先模型）代替IPD中的MM（市场管理）来做战略规划工具？回想当年我们作为华为业务与软件产品线第一批将BLM由领导力模型转化为战略规划模型的探索者，其实最主要的一个初衷就是意识到现在不是产品竞争时代，是商业模式的竞争时代，因为我们在做彩铃产品（RBT）时就尝到过商业模式创新的甜头，例如我们在尼日利亚跟跨国运营商MTN搞合作运营，五五分成，针对小国和比较穷的运营商推Hosting模式，与当地的外包公司针对现场定制开发搞ISV合作模式，这些商业模式的创新都为彩铃产品夺得全球NO.1的市场份额，平均销售毛利达86%（2008年数据）提供了强有力的竞争优势，是竞争对手无法轻易模仿的，而单纯的产品功能特性的创新却可以被对手很快模仿去。
是什么促使我们由聚焦产品功能特性的创新转变为商业模式的创新的呢？当然有每年不低于30%收入增长的考核压力，还有另一个原因，就是当年任总针对这款被大家称为尖刀产品的彩铃说：你们彩铃产品是不是成功的产品，还不要过早下结论。听了这句话，让我们很是震惊，并深刻反思，于是认识到一个很大的问题，就拿中国移动在成都的音乐基地来说（当时移动在全国有七个不同的游戏、手机阅读等基地），只这一个基地，他们每年的收入是160亿，而我们只有4500万，当时我们还沾沾自喜地认为我们只派了一个项目经理在现场，带着20多个外包人员，一年挣4500万，已经很多了。可是，相对于中移动的这160亿，挣的这一点算啥？原因在哪，在于我们没有运营资质，无法自运营，那就跟客户合作运营嘛，于是就有了尼日利亚的合作运营，是第一次成功的商业模式的创新。
意识到商业模式创新作用之后，我们再用MM做战略规划时，发现MM还是聚焦在产品创新领域，只是在思考业务策略和计划时，它提到过要从业务发展路径（安索夫矩阵）、新技术接纳曲线（TLC）、利润区和盈利模式等方面考虑业务模式的设计。但我们认为这样做还不够，业务战略规划的核心应当由聚焦产品创新转变为聚焦业务模式也就是商业模式的创新上来。于是我们在第一时间接触到BLM时，就认定以后的规划工具就是它了。但是我们并没有完全抛弃MM，因为BLM太粗糙了，不具实操指导，所以才有了把BLM大卸八块，把MM的方法、工具、模板揉合进BLM，成了BLM业务战略规划七步法。
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