传统的绩效考核，一般都是严格按照部门考核的，针对不断出现的跨部门团队有时显得无能为力。如何做好跨部门团队的考核，如何制订一些切实可行的解决方案，以下几点值得我们借鉴。

（一）建立以人为中心的跨部门考核体系

打破部门考核的标准，建立以人为中心的跨部门考核体系，无论员工在哪个部门都可以进行追踪考核。我们以一家企业的技术中心的研发人员为例具体来说明。

该技术中心有 150多人，分为 9个部，每个部都有自己的部门经理，由各部门经理负责成员的绩效考评。可是技术人员对这种绩效考评的方法意见很大。分析其原因，平时项目的研发并不一定是按照部门组织的，而是由技术中心的领导从各个部抽调适当的人员组成一个课题组，也就是成立了一个跨部门的临时团队，项目完成，这个团队也就消失了。由于全年技术中心的项目可能有四五十项同时进行，一个技术人员可能同时在几个课题组里面工作。于是技术人员提出：部门经理不如课题组长了解自己的工作业绩，让部门经理给自己打分不合理。

根据这一情况我们可以使用“业绩分数累进法”作为他们考评定级的量化标准。如对员工甲，现为辅助设计师最低级岗位工资，他一年中参加过 B、C、D 等项目的开发，其中项目 B的总体业绩分数为 6分（可由项目评价委员会在项目完成后进行全面综合评价，针对一个项目，细分成“项目的难易程度”、“进度”、“完成质量”和“经济效益”等项分别打分，排出顺序）。甲在该项目组中的个人业绩分数为 3分（结合项目管理一起考虑，由项目经理给出评价，技术中心领导复核。例如贡献最大的主设计师为 10分，甲的工作量相当于主设计师的 30% 。项目组员的奖金分配就要按照互相之间的分数比例分配，所以项目经理也就不至于给人情分，其他项目组内的成员也会起到一定的监督作用），则甲在 B 项目中获得业绩分6×3=18分。依次算出他在 C、D 项目中的业绩分，累加得出他总的业绩分数。这样把研发人员按照贡献大小量化区分开来，鼓励大家多参加项目开发，做的工作越多收入也可相应增加。评定技术等级也有了量化的标准，研发人员对照预先定好的“游戏规则”就可以知道自己大概可以得到多少收入，技术等级可以达到什么水平。

（二）在 “业绩评价”的基础上附加 “行为评价”

为了避免大家因为竞争导致不合作，可以在“业绩评价”的基础上附加“行为评价”。行为评价由领导、同事一起来对该员工的行为打分，比如可规定业绩分数占 75% 、行为分数占 25% 。

除此之外还可以引入“自我评价”，此评价的结果作为主管评价的参考；或者引入“评估面谈”制度，发生在主管与员工之间就评估所做的讨论。这种评估面谈的主要内容一般包括：（1）让部属知道主管对他的评估结果；（2）双方达成一个公平的评估方案；（3）双方均对评估的结果形成统一看法；（4）双方对工作中应改进的部分进行充分讨论；（5）双方对绩效改进计划达成一致意见。

（三）注重与人力资源部门的合作

对于跨部门团队的绩效评估，项目经理要参与全过程。首先要与人力资源部门一起确定评估标准、设计评估系统———评分标准的准确性与公平性对评估的成败影响很大。如果出现严重偏差，会直接导致员工辞职和损害团队目标的实现。其次，要注意操作过程的“正确性”。最后，及时恰当地把绩效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优缺点以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。人力资源管理部门要为直线经理提供培训，还要监督和评价评估系统，保证它们恰当地运用和实施。

（四）做好标准化工作

在进行跨部门团队绩效考评时，涉及很多部门和人员，要做到对每个人一视同仁、客观公正，就必须做好标准化工作。具体包括：考评目标标准化、考评程序标准化、组织标准化、方法和手段标准化。

考评目标对于跨部门团队来说，主要包括：目标实现程度、目标实现进展、目标的难度、实施手段和工作态度等具体的指标。目标要尽可能定量化，跨部门团队的工作过程有前后联系和逻辑顺序，对预定目标的进度要求很高。对目标进度评价所采用的是均衡性指标，有助于增强组织内部各部门、各环节之间的协调，并且使整个组织的目标体系保持相对稳定。

对于性质相同的部门采用统一的评价方法。采用定量方法时，应在统一的指标体系前提下，采用标准的计算方法和计算公式，从而使考评结果具有可比性。不同性质部门、岗位的工作量如何换算，也需要事先制定统一的标准，并在企业内部得到全体员工的认可。

考评手段的标准化，要求业绩目标卡片和评价卡等工具统一印制，由执行人和评价人按统一要求填写，这项工作也可为绩效评价工作提供统一的依据。

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