1工作目标设定概述
1.1文档目的
本文档的目的用于指导工作目标的设定，使设定的工作目标符合SMART原则，并对工作目标设定中的重点和难点进行分析并提供指南。
1.2工作目标设定的重要性
目标管理是一种很好的企业管理手段，实施目标管理不但是有利于员工更加明确高效地工作，更是为绩效管理制定了目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公开、公平与公正。
工作目标设定是目标管理中非常重要的一个环节，工作目标设定的是否合理直接影响到目标管理的成效。同时，工作目标设定也是目标管理中最麻烦最难做好的环节，很多企业目标管理实施得不成功往往是工作目标设定没有做好没有做到位，导致后面的环节怎么处理也难以取得好的效果。
1.3工作目标的来源
工作目标的来源主要有：
1）公司目标的层层分解
公司战略目标通过层层分解到部门和员工，执行层的部门和员工对KPI进一步分解细化得到具体的工作目标。此过程是一个自上而下的过程，同时结合的自下而上的工作目标的优化。
2）岗位职责要求
根据组织结构及相应的岗位职责要求设定工作目标，同时反过来根据设定的工作目标对岗位职责进行审视，彼此不断促进。
3）流程运作要求
流程运行需要各个部门各个角色融入并相互协作完成流程中各项活动从而实现业务目标，由此可见，部门和个人的很多工作本身就是流程的组成部门，这样就可以根据流程运作要求获取到相应的工作目标。
4）历史信息参考
参考过去工作目标的制定和完成情况，有利于更客观更有前瞻性的设定当前工作目标，同时能避免以往工作目标设定出现的问题。
5）标杆参考
通过对标杆企业或业界的一些信息和数据作为自身工作目标设定的参考，使设定的工作目标不仅在企业内部同时在行业内具有可比性和竞争力，同时发现自身的差距，为后续的绩效改进提供依据。
1.4工作目标设定原则
1）SMART原则
SMART原则工作目标设定的“黄金准则”，是衡量工作目标合理性的不二法则。SMART具体体现在明确性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性等五个方面，具体内容请见后续章节。
2）自上而下与自下而上相结合的原则
在工作目标的设定过程中经常使用自上而上的目标分解得到相应的工作目标，但仅仅采取自上而下指派的策略，往往导致工作目标承担者缺乏主动性和积极性。因此，需要结合自下而上期望和优化才能取得比较好的效果。同时，对于一个企业来说基层的力量是最大的，很多时候通过自下而上的策略，能为上层的目标管理提供一些补充和创新性的思路，同时提供强大的支撑。
3）过程与结果相结合的原则
工作目标设定不仅考虑工作结果目标，也要考虑工作过程目标，以结果为导向，同时兼顾达成结果的过程。如果不重视过程，由过程产生的结果往往也不尽如人意。
4）双向达成一致并承诺的原则
对于设定的工作目标必须上下级双向达成一致并做出承诺，这是工作目标执行的基础，只有双方认可了才能往统一的方向去努力，行动一致，才不会出现执行力缺乏的问题。
2SMART原则
2.1SMART简介
SMART是五个英文单词的缩写，即S（Specific）、M（Measurable）、A（Achievable）R（Relevant）、T（Time-based）。S代表具体(Specific)，指工作目标要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可衡量(Measurable)，指工作目标是数量化或者行为化的，验证这些工作目标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Achievable)，指工作目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表相关性(Relevant)，指工作目标与其它KPI和工作目标相关，必须充分考虑；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
SMART原则五个部分缺一不可，无论是制定团队的工作目标还是员工的工作目标都必须符合上述原则。SMART原则是设定工作目标，考核工作成果的重要准则。
2.2SMART原则之S(Specific)
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使目标制定者能够很清晰的看到自己要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
明确性是目标设定的基础，有一个明确的目标是一切工作的开始，如设定个人工作目标时列出“客户满意度”，单纯来讲，“客户满意度”是比较笼统的概念，如具体化则要写出具体哪方面让客户满意。因为不同客户有不同的要求，满意的衡量标准也不一样。因此，可以根据不同客户的特点设定工作目标。
2.3SMART原则之M(Measurable)
可衡量性指目标应该是明确可度量的，而不是模糊是事而非的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
可衡量性也可以解释为可量化的，目标要可以量化，这对于销售人员来说比较简单去设定。比如，在A区域我要在半年内完成多少销售任务，无论是产品数量1万件或销售额10万元，都是可以量化的，可以用数字来体现。衡量性又使你的目标更具体化，有数据做依据，在年度末可以根据具体数据来体现目标数据的完成程度。
2.4SMART原则之A(Achievable)
目标是要可以让执行人实现、达到的，如果上级利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下级，下级典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下级有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下级去完成，他们不在乎下级的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下级来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
2.5SMART原则之R(Relevant)
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
同时，工作目标的设定，要与产品开发流程、岗位职责等相关联。特别是与跨部门的目标相关联必须进行彼此协调及明确具体的关联点。
2.6SMART原则之T(Time-bound)
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。
设定的目标要有时限，目标不能无限期的进行中，不然会无果而终。例如，某项目目标在09年度内完成，概念阶段要在第一季度中完成。在规定的时间内完成也为目标提供客观限制，这也是工作效率的体现。
3工作目标设定常见问题与策略
3.1以工作目标存在不确定性为借口
设定的工作目标虽然经过多方面评估，正常的情况达成工作目标不成问题，但总是有各种各样的不确定性，没实现之前谁也没有百分之百的保证能按要求达成。因此，这就导致工作目标承担都往往以不确定性为借口对工作目标制定的非常松，亦或讨价还价。
一般上级指派的工作目标最容易出现这种情况，这就需要与工作目标承担者充分沟通并达成一致。对于确实存在风险比较大的工作目标，则需要制定相应的措施和行动计划。
3.2跨部门工作目标没有关联
不同部门不同人员的很多工作目标具有相关性，在工作目标设定时不同人员一般独自考虑自己的工作目标，往往没有统一考虑，导致不同人员相关联的工作目标没有得到应有的关联，彼此不一致，引起执行的时候步调不协调，相互扯皮。
这就需要建立工作目标设定沟通机制，从所参与领域的全流程、组织级层面去考虑，通过讨论会议、评审会议、日常沟通等方式相互协调。
3.3工作目标设定的避重就轻
很多时候，工作目标承担者一般把工作目标设定的避重就轻。因为担心影响到自己的绩效考核，把一些容易达成的工作目标的权重设置得比较高，而一些比较难达成而又重要的工作目标的权重设置得比较低。
这需要管理人员对相关人员的工作目标进行把控，并参考以往工作目标实施的情况，以及与工作目标类似的标杆进行比较，使工作目标权重的大小与其重要性匹配。
3.4工作目标设定的太悲观
如果工作目标所涉及的工作具有很大的不确实性，并且工作目标承担者没有过相应的经验和经历，也没有相关的参考，这种时候工作目标设定的一般比较悲观。
处理这种情况首先需要上级对工作目标承担者进行鼓励和激励，同时对工作目标进行全面深入的分析，区别确定和不确定的因素，对大的工作目标进行分解。
3.5工作目标设定的太乐观
出现这种情况一般是没有对相应的工作进行仔细分析，没有识别出其中的风险，凭直观感觉进行乐观的估计。
解决这种问题主要通过上级进行指导进行，参照以往类似的工作目标设定情况进行处理，同时通过团队讨论评审的方式进行全面的分析、更准确的估计。
3.6不认可工作目标
不认可工作目标一般是因为上级直接下发工作目标，没有与工作目标承担者充分沟通造成的。这会导致工作目标承担者在工作中不会太关注工作目标是否能达成，从而失去了目标管理的意义。
针对这种情况需要在工作目标设定时上下级充分沟通并达成一致，同时做出承诺。以及遵循“自上而下与自下而上相结合的原则”让工作目标承担者自己发挥主观能动性提出工作目标或对自上而下的工作目标进行调整，有利于工作目标承担者对工作目标的理解和认可。
3.7对工作目标没有调整变更机制
工作目标一般是针对一定时期定期制定的，如月度、季度、半年度或年度，这样就会存在当初制定的工作目标通过一段时间后很多情况发生了变化，相应的工作目标如没有及时调整变更就很难对工作目标承担者起到引导和指导作用。
首先应该意识到工作目标设定不是一次性的，是一个不断持续的过程。那么当初制定的工作目标就会根据执行过程中的情况不断发生变化，这就需要定期不定期的审视工作目标并进行调整变更，使工作目标反应出最新的情况。如果没有工作目标调整变更的机制，很难保证这种调整变更的规范性和可控性。构建规范的工作目标调整变更机制并执行，是处理这种情况的最好方式。
3.8工作目标的多维度不知如何体现
很多情况下，某项工作即要考虑进度也要考虑质量，如何目标只侧重进度或质量都无法全面体现工作的要求，但要在一项工作目标里把两者都很好的体现出来并且不会误导工作目标承担者很难，基本不可能。
这种情况处理的措施是每个侧重点列出相应的工作目标，分开处理，各有侧重。
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