IPD概括介绍

“如果不能衡量，就无法管理”-彼得.德鲁克

涌流理论：一种状态，这个状态下行动和意识相融合、没有杂念、目标感极强、思如泉涌、不担心失败、忘记时间的流逝等，因为忘掉自我而达到另一个层次的自我，沉浸式

绩效考核前后：（索尼）

企业在研发绩效管理和员工激励中的常见问题

统一概念和理念

1 绩效既是结果，也是过程

研发绩效就是研发工作的绩效，从最终结果来看，研发既要满足客户需求，又要能给公司带来利润

不同层级绩效的含义不同

2 绩效管理是一套完整的管理体系和方法

“绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们愿意付出超越职责的努力”-杰克韦尔奇

“绩效管理的根本目标是为了引导并激发员工贡献于组织的战略目标，同时实现组织和个人的共同成长，它不是绩效考核，而是一个管理过程”-IBM

绩效管理：管理体系（宏观）+管理方法（微观）

将公司的使命、愿景、目标、战略、业务、资源有机的结合起来所构成的一个完整管理体系；绩效管理师管理者和员工双方就目标及如何达成到目标形成共识，并促进员工成功达成目标的管理方法

宏观层面：构建目标和衡量指标管理体系，形成运营“仪表盘”，翻译企业和各领域的运营情况，包括KPI衡量指标等

微观层面：上下级之间的互动沟通，通过4个环节（绩效目标和规划、绩效执行和辅导、绩效沟通和评价、绩效考核）形成闭环，充分调动员工积极性，达成公司和个人目标

3 激励就是要回答为什么要“拼命工作”的问题

融合激励和个人成长的绩效管理过程

4 绩效管理和员工激励的5大核心概念

“考评不因其量化的形式而更加可观，真正客观的考评，指的是考评主管有意愿而且有能力不失偏颇的评价下属工作” - 任正非

华为实践：适度量化、主管客观评价、基于事实的集体评议

将绩效管理和激励在一个流程中实现

绩效管理过程中的6个角色

绩效管理流程

1 目标制定：目标不等于指标，要分解转换

四类不同研发团队的衡量指标

华为实践：PBC（personal business commitement，个人绩效承诺）

PBC三个部分：目标（winning）、实现目标的计划（execution）、团队合作（teamwork）

该阶段结束，上下级达成一致

2 绩效执行和辅导

员工的任务是执行绩效计划，上级的任务是辅导员工达成绩效目标

阶段性回顾

绩效诊断和绩效辅导工具箱

华为实践：走动管理，走到一线

3 绩效评价

同：绩效评估、绩效考评、绩效考核

对本周期绩效进行评价，明确哪些做的好哪些做的不好，如何改进，同时为下个绩效周期做准备

收集绩效评价数据：“不惊讶原则”，不能让员工收到绩效评价后有惊讶感

绩效评价的两个阶段：员工自评、主管评价

主管评价：工作衡量“无情”，对人的评价“有情”

主管评价考虑因素：不可控的外部因素、内部原因造成的衡量结果不准确、员工个人能力不同

绩效沟通：准备好数据，和绩效诊断箱

绩效结果的应用

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