矩阵制的基础及适用范围
1.矩阵制产生的理论基础
矩阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合，是由威廉·大内的Z理论（1981）首次提出来的。
不可否认，分工是提高效率的第一定律，然而矩阵制在分工的基础上同时对协同提出高要求，所以，分工产生的能力与协同产生的效率，合二为一，成为矩阵制得天独厚的优势。
当企业发展到一定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务会交叉影响。
如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的中央集权制或单一的管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、上级部门与上级部门步伐不协调等问题会逐一出现。
在这种情况下，以产品或以服务来划分部门等单一的管理方式已经无法适合企业复杂的运营环境，企业需要更加柔性的管理，以使其各项业务得到更有效的监控。
矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来——矩阵结构则通过横向及纵向的管理方式,通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展。
2.矩阵制组织方式的适用范围
虽然在组织历史的时间上看，矩阵制属于后来者，但是在理论上不可以说是高层次的组织方式，或者说是比直线职能高明多少，尽管结构上确实要复杂的多。
这里需要说明的是，组织结构没有先天的优劣之分，而只有适合战略需要才是最好的结构形态。那么，矩阵制结构在什么条件下成为必要，或者才能显示出它独特的优势呢?
传统直线职能在那些产品结构单一、生产工艺相对简单并且可以标准化、市场需求稳定的那些企业里,这种结构发挥着最大的效用。在笔者看来，传统的直线职能在组织形式上仍然占据主导地位，随着时间的推移，更加灵活、高层次的组织形式将不断涌现。
矩阵制，首先发生在航空航天领域，随后首先在科研领域传播，这也是一种必然。在此类组织中，产品结构、研发生产过程都非常复杂，而且市场的不确定性和研发的不确定性要求组织能够做出足够的应对。
同时，产品的复杂性带来销售的复杂性，无法通过销售一己之力取得客户的信任和购买，这也同时需要在组织上做出足够的应对。
所以矩阵制结构适合于大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。具体来说需要具备以下三个方面的条件：
一是产品线之间存在共享稀缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排专职的工程师，于是工程师以兼任的形式被指派为产品或项目服务。
二是环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量（职能式结构）和快速产品更新（事业部结构）的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
三是组织的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是在横向方面都要有大量的协调与信息处理。
矩阵制的特点及运行机理
1.矩阵制的特点
（1）优点
由于矩阵制结构天然的弥补了直线职能制的在横向联系机制上的不足，每一个岗位都在矩阵结构中发挥着多维度的功能，这样我们可以把矩阵制结构的突出优势总结为以下两点——敏锐度和效能高。
第一矩阵制的灵活性，对机会的把握性。纵向上条线型的能力，在横向上贯通，使得各条线的能力不再是孤零零的“肌肉”，而是互相勾连的“组合肌”，可以做出多样的“招式”。在组织能力的基础上，横向的联系让组织从内向外发挥出具有张力的市场竞争力。
组织具有灵活性的另一方面是矩阵制结构的形式，可以适应组织一定程度的扩展，在区域上，产品上可以进行延伸，而不至于对组织整体的架构做大的调整。这一条我们可以总结为敏锐度。
第二矩阵制对资源的利用效率。传统的直线职能制，资源被封锁在单独的条线上，重复设置、闲置等现象并不少见，而矩阵结构可以有效避免这种资源浪费的现象。其中最重要的就是人力资源得到了更有效的利用。
企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题。在不同项目的转换过程中间，人的能力也得到了极大的提高，对人的潜能的激发也让员工不断得到自我的突破，更能激发出工作热情，促进项目的实现。这一特点我们可以总结为效能高。
（2）缺点
通常在讨论矩阵制的缺点的时候，会提到多头管理，组织变动频繁，稳定性差，职责容易不清晰，使用人员较多等一系列的问题。然而，这实际上是没有承认矩阵制的本来面目，而是以非矩阵制的视角来看矩阵制的不足，这个界限就变得足够的宽泛，反而没有抓住矩阵制的核心缺点，也无法使人们注意到处理矩阵结构时需要格外引起注意的地方。
这里笔者对矩阵制从两方面的缺憾进行论述，而其他的缺点，要么是犯了上面所说的视角上的错误，要么在笔者看来不是关键的问题。这两个方面分别可概括为：对管理基础的要求高和权力真空现象容易发生。
缺点一：娇贵的矩阵制——超高的管理基础要求
因为从矩阵制结构上看，实际上结构本身是非常简单的，甚至比直线制稍微简单一点，没有其他的玄妙之处，无非是横向结构的增加。正如直线制结构那样，从上到下权力的层层制约使得它本身成为一个紧密严格的组织有机体。
然而矩阵制不一样，纵向似乎也不是那么具有绝对的权力，而横向也不一定能决策所有的事项。这就给组织运营的规则设计非常明确的意图和导向，而单靠结构本身几乎不会自动的发挥作用。
另一方面，个人能力在组织中的作用不再像直线制那样可以在绝对大的范围内产生影响，矩阵制结构下个人领导力的发挥更多需要的是众人拾柴火焰高，而不再可能出现一人可以顶天立地局面。所以，制度机制的设计更加具有非人客观性和科学性。
再者矩阵组织对企业流程、体系化管理的水平要求很高，由于纵横相间的结构，产生大量的业务流线和各类信息。因此，如何管理好这些信息和信息流，都是对企业能力的极大考验。
最后，甚至在矩阵制的运行过程中，更要求企业具有一定的匹配的企业文化作支持。这样一来，也许矩阵制结构可以称得上是具有一定的“贵族气质”，这个“贵”显然不是成本上的原因，更多是对组织管理基础的一种要求。
缺点二：矩阵制中的权力真空
矩阵结构下，权力在项目经理与职能部门之间平衡，然而这种平衡在实际工作中是不易实现的。项目成员常常处于多头领导状态，正常情况下，至少要接受两个方向的领导，容易造成指令矛盾，行动无所适从的问题。
在矩阵式管理中，经常出现一些横跨多个部门的职能团队，这些团队灵活、高效，有极强的战斗力，由于这个职能团队的成员来多个部门，各自有不同领导者，同时作为整体的职能团体同时又受多头上级管制，经常出现不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权的问题。
要避免这种权力真空的情况，企业管理中其他环节的配合也是至关重要的。比如财务部门对职能团队的运作预先拔出专款，对其要完成的既定目标在财政中给予保障；人力资源部门在人员调配、人员变动、专才招聘上同样给予支持；管理层对职能团队的发展过程中所可能遭遇的困难与压力给予时间及心理上的支持——从那些管理完善的大型企业中，我们都可以发现其严格矩阵管理中有非常灵活的一面，在高效运作的同时又不会出现真空管理，这其实得益于企业以制度化的形式去保障矩阵管理正常运作所需要的一切支持。
2.矩阵制如何运行
（1）矩阵制的运行机理
当矩阵运行良好时，两个上司会彼此沟通，尽早发现问题并避免不必要的冲突。通常他们会共同决定子项目经理的人选。然后他们会商量出一套评估目标，这会大大降低双重领导下的经理接到相互冲突的目标的可能。之后他们会联合评估经理的工作，给出各自的绩效评估。子项目经理就是这样从属于两位上司。
多重领导、多方联系的特点使得矩阵制的沟通模式出现其独有的特点，通常可以有这几种情况：
第一是多方参与的会议模式。项目经理将涉及的项目内容的所有人员集合在一起进行项目沟通。
第二种沟通方式是从上向下执行。项目经理可以跨层级同时向最高领导层汇报，如果项目组直接上级发生推诿或阻碍，可直接由最高领导层命令，从而执行项目。
第三种沟通方式是公开告知。项目经理人将工作进展情况同时提供给其他部门，成为公司的公共项目，如果项目遇到问题，可以很顺利的获得其他部门的支持。
（2）矩阵制下的集群化倾向
随着公司业务规模的扩大，种类不断的延伸，矩阵组织结构将变得非常复杂，横向协同的机制变得满负荷运转，常常力不从心。与此同时可以发现，在各个业务线条上，有些业务或者产品可以同属于一个类别，化为一个板块或者中心。
企业按照客户或者产品等属性，把相近的业务或者产品归属于同一大单元进行管理。这样，每个单元中仍然进行矩阵化管理，各单元之间也可以建立新的联系机制。
但是，每个单元内部矩阵的复杂程度迅速降低，横向协调的部门减少，每个部门内部更加专业化，符合本单元产品和业务的发展需求，整体上更能发挥组织效能。IBM的业务群划分，丰田生产中心划分，华为三大业务群划分，都是这样的原因。
通常这样的单元被称为SBU（Strategical Business Unit），即战略经营单位管理模式，由美国GM公司总裁斯隆在70年代提出，它是以企业所服务的独立的产品、行业或市场为基础，由企业若干事业部或事业部的某些部分组成的战略组织。通用电气公司把它所经营的范围划分为49种，并称为战略业务单元。
（3）核心是流程化
组织在纵向靠分权和授权，横向靠流程推动，流程是多维度协同机制的载体。组织纬度越多，需要协同、协调的内容就越多，多维矩阵结构中，部门之间的协同基本上是依靠流程进行，而不再是上下级的权力指挥。
企业管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施，与金字塔组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题。因此，矩阵结构的管理流程设计相当复杂。
3.矩阵中的领导力
纵横相间的矩阵组织设计中，每一个矩阵单元纵横的纬度都有一个直线领导，而当矩阵的两个或三个维度交汇在一起时，就会出现共同的上层领导。
上层领导的功能就是解决矩阵制结构下与生俱来的矛盾和冲突，然而并不是时刻需要去处理这些矛盾和冲突，正常情况下，矩阵结构的不同维度上的领导者会自主化解冲突，只有那些特殊情况，才需要上层领导出马。这样，关于矩阵结构中的领导力，可以从两个方面去分析：
第一，为矛盾和冲突的自主解决做出努力。这一条实际上是根本前提，矩阵制天生是冲突的结构，大大小小交错的矛盾和冲突是常有的状态，如果靠一个上层领导去协调处理，可想而知是何等的不可思议。为了最大限度的发挥组织的自我调节的功能,领导者将在树立组 织冲突的观念、建立冲突解决的机制上做出设计和贯彻。
首先要让整个团队树立起一切冲突都是“自然的、正常的”观念，而发现问题，解决问题才是成员需要积极关注的方面，只有在充分的直面问题的前提下，才能使各方达成共识，推动项目或者一项业务的进行。
再者，组织关于矛盾和冲突的解决机制的设计上，应该有利于问题的暴露，而使得组织关注问题的解决而不是追究人员的责任，设计解决矛盾和冲突的标准路径和方法，并适当给予团队的培训。
第二，为直接解决矛盾和冲突做出应对。在例外事项中，多维度的力量出现僵持，问题悬而未决，项目无法顺利推动的时候，上层领导必须出面进行协调，给出解决问题的方式，给出最终的裁决以及相应的解释。在处置个案的基础上，也同时给团队处理类似冲突提供一 个参考依据，同样也可以作为是“第一方面”工作内容。
4.组织绩效与业绩考核
为弥补矩阵制的不足，可以实行明确的计划管理，预算清晰并严格控制。在考核上采用双向考核，每一个专业成员需要一方面接受专业部门的考核，另一方面接受业务部门的考核。前端承担绩效责任，牵动后端，完成业务链。
员工激励体制合理与否是决定矩阵管理能否成功运作的关键之一。在这方面，蓝色巨人 IBM有一套“360度绩效评估”的办法，以解决受双重管理的部门经理的考核困难：每一个人的考绩，是由主管、同事和部属一起评分，这种综合的评分直接决定被考评人的薪酬。这种激励机制可以突破矩阵管理中经理人的本位主义，而激发经理人必须大局利益为位。
成长型企业应对矩阵制的方法
1.组织变革，不可轻易否定矩阵制
很多情况下，一个公司、部门、国家并没有能力去支持一个完整的矩阵结构。比如，如果一个业务部门是以职能主导，那么即便引入产品经理形成矩阵，效果也不会很好。
在这样的情况下，先打破职能单元划分的想法往往行不通。这个业务部门经理只有两年的时间来做出点成绩来。通常，就会不管三七二十一地实施矩阵结构。这样一来，就有许多草率地使用矩阵，而矩阵本该是花时间花心思去逐步建立的。
矩阵的实施往往是以一种“指挥—控制”的模式进行。人们被动地去互相协作，而这样的协作往往只是一种表象。组织中一些有权力的人被要求分享权力，他们不仅不予分享，而且主动（更经常的是被动）抵制权力分享的有关安排。
之后，当需要权力分享才能实现的目标没有达到时，反对者们会立刻站出来，指出矩阵组织是没用的。所以，即便是矩阵组织本可以大放异彩，但如果不能很好的把控变革过程，再好的变革设计一样会失败。
2.提升职能部门专业水平
采用矩阵式管理的重要前提提——升职能部门专业水平。实施矩阵式管理会使组织内部沟通量大大增加，企业为此所支付的管理成本也会相应加大。如果总部职能部门决策水平很高，那么就可以克服这 种缺陷。反之，就会加大组织内部的交易成本，严重的还会由于决策不符合实际情况而使业务部门蒙受巨大损失。
因此，采用矩阵式管理模式必须先提升职能部门的专业素质和制定正确决策的能力。以企业总部为决策中心，以二级机构为管理中心，以项目为成本中心的管理机制，会有效保证矩阵式管理模式的有效运行。
3.在企业文化和管理思维层面寻求变革
管理模式和管理方法的背后是一个企业长期形成的企业文化、员工素质和企业管理基础等无形的东西。矩阵式管理必须上端用文化驱动，最下端才是利益驱动。
矩阵式管理的双向和交叉，需要企业文化保持开放性。部门之间的横向合作，高效优质的沟通才是顺利完成合作的基石。为保持沟通的清晰和透明，公司员工需要在一个完全开放的空间下工作，创造出轻松、平等、尊重和相互信任的沟通氛围。
中国传统文化对中国人做事的心理有很大影响，中国人有官本位意识，习惯一元化领导而不是多头领导。矩阵之间的沟通可以采取制度性或 结构性措施，如召开定期沟通例会或设立一个负责协调的岗位，解决跨部门沟通问题，使矩阵中的职能部门、子（分）公司、项目经理部的界限透明化。
4.实现企业信息纵横共享
矩阵的缺陷之就是因为双向指挥、沟通不畅，而发达的现代通信技术可以为矩阵式管理实施提供帮助，成为企业组织结构变革的推进引擎。
企业实施矩阵式管理让企业的政策和信息共享变得非常重要，必须要有个管理系统来支持，底线就是要建立一个信息共享平台，这样才能保障最基本的沟通效率。
作为企业的成本中心和效益源泉的项目经理部,处在矩阵的最下端，项目管理的所有要素都需要它来执行，要让项目经理部执行企业的经营战略、各项管理制度，建立自己的网上办公平台、项目管理在线平台，实现信息有效快速共享是矩阵式管理成功实施的重要硬件。
5.关键职能岗位负责人的管理
矩阵式组织又有强弱之分。其中弱矩阵式保留了职能式组织的许多特点，项目经理只相当于协调人的角色；强矩阵式具有许多项目单列式组织的特点，即项目经理人有相当大的权限。
比如财务管理，按照财务系统的运行制度，企业下的每个组织都需设立相应的财务部门和财务主管，财务主管不仅要对同级的项目经理或分支机构负责，也要对公司的总会计师就是财务系统的矩阵主管负责。
但实际工作中，公司的总会计师只是一个业务主管。因此，往往会出现局部利益和整体利益的冲突，造成企业执行力下降。
如果在企业的关键职能或岗位实行委派制（内部垂直的纵向管理），即各级财务主管直接对公司的总会计师负责，他的业绩考核、待遇由公司的总会计师说了算，形成集中统一、分级负责，那公司的控制能力就会大大地提高。
比如，安全管理、质量管理、经营管理等涉及企业发展、信誉、效益等关键职能或岗位都可采用委派制度。
双线领导的矩阵结构在实施过程中容易出现很多困难,二维结构一方面带来的人员复用 节约了成本,但是也给项目与部门工作的冲突提供了契机;项目的灵活性和整体组织的计划性存在潜在矛盾;二维的结构给考核和评价也带来了困难。针对这些问题,华为在总结运行 矩阵组织的经验上提出了几条措施:
1.高效的高层协调组织
矩阵组织本身的结构就是纵横交织的，因此产生的协调问题可想而知，工作进度的协调，任务冲突的协调等，有些协调工作如果不到位，容易出现僵持不下，互相推责，谁也管不了谁的问题，直接结果可能影响项目的进展，组织无法进行合理的权衡，部门间的势均力敌，导致整体组织运行效率低下。
基于以上问题的分析，在解决协调问题的根本是责任和权力，只有在承担项目责任并且又高于项目和部门层级的领导或者组织才能有效承担这一协调的责任。上层领导作为第一负责人，也同时作为协调领导小组的领导，其他职能部门的负责人作为领导小组的副职，这样在权力结构上和协调便利性上都更好的解决了问题。
例如华为的接入网项目组中，领导小组的组长为中研部总裁，领导小组的副组长为各个业务部的总裁。项目组的成员均来自各业务部，中研部总裁为接入网项目成败负唯一责任，由中研部总裁直接负责项目组与其他职能部门的协调工作。这样，项目中关于资源瓶颈、协调等问题，由项目组组长直接找中研部总裁协调，确保了资源对项目组的支持。
2.增强计划管理
把项目计划和日常经营计划纳入统一的综合计划,树立综合计划的权威，靠皆知的统一维护指挥。通过计划安排减少日常的协调工作，靠增加一个时间维度,将平面上看起来互相冲突的项目任务和日常职能工作在时间上错开。规定统一的先后次序和优先级别，避免同一个研发骨干同时在不同项目组任职，从而解决二者的冲突。
3.完善考核体系
有了统一的计划，就可以将项目的完成进度和成果纳入统一的考核体系，这样，项目责任就在组织上落实了，从而职责不清、责权不对等的问题也就在很大程度上解决了。
项目组成员的奖金单列，同一个职能部门的同级人员，如果其中一人处于重大项目组，并在重大项目组中表现优异，其奖金和晋升速度将远高于其他同级人员。
分配奖金的时候，首先是对项目组进行考核，使业绩及重要性、难度不同的项目组的奖金不同于一般部门；其次是对项目组成员进行考核，使其成绩和奖金不同于其他人员。这就在中研部形成了人人争抢进重大项目组的氛围和局面。
4.企业文化作为粘合剂和润滑剂
在中研部的管理中培育团结合作精神，并在项目主管和部门主管的工作态度考核中适当体现。主管级别的态度考核通常难以操作，但在华为中研部的管理中却是重要一环。
对主管考核的主要依据是对优秀事例及时表彰和记录，对项目组成员及员工投诉的重视。在考核中在去掉两头最优秀和相对较弱的主管之外，对中间层主管的学习态度和反思能力进行观察，结合领导层的集体“民主”评议，最后的考核结果通常能让人心服口服。
通过以上这些细节管理，具有华为中研部特色的重度的矩阵式组织，既融合了各职能部门中不同专业人才，又使得跨部门的项目运作决策迅速，办事效率高，减少了中间层次，加强了横向职能的联系。
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