任何一家拥有独立研发部门的企业，想必都曾面临过以下几大问题：

研发效率低下，市场需求难以被满足

产品研发效率如果得不到提升，就会导致新产品在响应市场速度方面出现“卡壳”，而如果新产品没有精准击中市场需求，也就意味着 无效研发 或者 低效研发 ；

研发部门内部考核无从衡量

当公司为其他部门（如销售、市场）做绩效考核时，指标往往清晰明确，但是涉及到研发部门的人员绩效考核时，则难度倍增。

这是因为， 研发工作是创造性劳动 ，工作质量和价值难以度量，研发的投入产出比是很多企业管理层非常头疼的问题。

产供销（产品、供应链、销售）跨部门协同困难

很多企业成立了一个个事业部，或者各功能部门比如研发、市场、制造、采购、服务、财经等，但是缺乏跨部门的协同管理机制，当出现需要跨部门协调的问题时，就会遇到非常厚的部门墙，推动解决十分困难，常常发出 “搞定内部比搞定客户还难” 的感叹。

然而在华为，上述令人头大的问题，都得到了有效解决，近年来在各类天灾人祸的打压下，华为公司的整体业绩依然保持了强劲增长，充分展示了华为身后强大的产品竞争力，而这种产品竞争力，在很大程度上又得益于一个小群体：

在华为，有这么一个群体： 他们既做要产品项目任务书，又要梳理市场需求，但他们既不看研发线的脸色，也不看销售线的脸色，他们的触角延伸到了销售一线，研发团队里也有5%-10%是他们的人，他们就是助力华为增长的“大脑”—— 产品管理部 。

产品管理部在华为甚至有人这么描述， 看一家企业是否真正有中长期产品竞争力的关键就在于产品管理部的核心职能是否在有效运作 。

那么，就是这样一个人员占比极低，却地位极其特殊的部门，是如何发挥“大脑”的作用，助力华为的持续高增长呢？

产品线的战略 对准公司整体战略

战略落地，在华为是一个专职团队负责，以组织来保障战略运作和执行的高质量。

产品的战略瞄准提升竞争力，是战略最核心的内容，目标是为公司直接创造价值。产品线开发的投入，通过销售线卖产品换回来。

所以 产品线规划如何提升产品竞争力，并实现商业成功的定位，是华为公司战略执行的基础。 下面支撑的产品组合策略、销售的战略、研发的战略等各功能领域战略，都是围绕产品线的战略来展开，对产品线战略形成支撑。

产品管理部的战略， 是在公司战略的基础上，在产品线上的分解，将工作任务分解下去。 比如产品线接了一百亿美金的收入任务，这个100亿美金的任务，销售要承担，产品研发也要承担。

要落实公司的战略意图，也需要各职能部门的支持共同搞定：

目标通过KPI分解到一级主管部门的组织绩效目标

再分解到二级管理干部

最后分解到基层员工的个人PBC

战略解码就是把目标层层分解的任务落实到组织和个人。让组织和个人明确任务，根据经营指标KPI分解下来到每一个人，每个人目标非常明确，就是把他这块的目标完成。

华为公司的产品战略是最核心的内容，也是最机密的。 这个产品战略最后是要交给研发去开发的，但是研发是看不见的，也拿不到的，对研发部门来说，它并不是完全公开的。

战略的执行也是非常繁重的工作。 一般产品管理部要花两到三个月的时间，各个层面材料都要准备好了，要花两到三个月的时间才能完成材料收集及分析到战略制定。

产品管理部基于制定的战略，对外输出：即依据DSTE流程，将制定的战略按照流程输出Charter（项目任务书），并跟踪执行闭环管理。

华为BP（年度业务计划）最主要的一个工作，就是把产品Charter几个版本做出来个大概，这个环节就是真正带动产品战略落地，是战略的核心。

华为利用产品战略贯通整个公司的具体价值的创造、竞争力的构筑，就是通过BP中的Charter落地执行。

功能部门是支撑产品线战略的发展的，在Charter环节要和产品线战略落地互锁。产品线战略从资料上讲要输出将近100页胶片，至少要七八十页。这是一个工程量非常大的工作，这绝对不是几个领导一个晚上就能弄完的。 这个工作就是产品管理部牵头 ，是直接的责任人。

通过Charter拉通研发资源

Charter 是什么？为什么要开发Charter？Charter不是一页文档或者是一个文本，它有很多的输出。华为做Charter的理念，是像做产品一样开发Charter。开发一个Charter有可能会干上半年：

首先，Charter要向领导说明，投多少钱，投多少资源，将来能赚多少，这三个问题是必须要说清楚的。

其次，做这个产品，有多少需求，要在产品过程中搞定。

最后，Charter也必须包含产品上市的东西，产品研发好，怎么上市销售。 Charter是一个非常详细完整的商业报告书。

通过挖掘客户的需求、为客户提供独特价值来提升产品的竞争力。 产品做的好和坏不再是研发说了算，而是根据市场需求、竞争形势、研发能力来确定。

华为强调Charter要给研发定一个标杆，需要研发费半天劲才够得着，牵引产品竞争力提升。这是产品管理部也是Charter开发的核心价值之一。

Charter开发或者说产品管理部第二大核心价值是： 把整个研发的资源合理性的管理起来。

很多公司的产品开发都有高峰和低谷的特点，有的人会特别忙，有的人会闲下来。这样研发人力资源计划就很难执行， 人力管理就需要通过产品管理部的工作来平滑安排。

同时，也会在产品规划过程中，识别研发能力的短板，对研发团队和组织能力建设提出要求，以支撑长期产品战略的落实。

Charter不仅仅是一个指导研发开发的文件，而是一个产品的经营计划。

华为公司要求经营单位要对盈利负责，比如某子公司要100亿美金收入，分到基层的产品线要卖10亿美金，即某PDT的任务是实现销售10亿美金。（PDT是以研发为主，还要对经营负责的管理执行团队。）

这个基层团队里有两个领导，一个叫PDT经理，他对产品的经营负责，也管开发，但不直接管开发人员；还有一个开发代表，向PDT经理汇报，对开发本身负责，直接管理研发团队。

华为公司的最佳实践，就是 建立起来产品管理部， 通过Charter来撬动研发资源。 华为公司现在规模庞大的十几万研发团队就是通过这种方式来管理的。

不再像以前，研发老大说干什么就去干，闷在研发的黑盒子，看不到市场。甚至公司的领导也不一定清楚，协同只能靠吵架，研发效率低下。

通过Charter及BP来有序管理整个产品线研发的预算。 这种机制的益处很明显，知道研发规划100人，那就通过Charter派100个人的活，这里面就没有猫腻了，吵架也少了，管理就有序了。

对需求的理解和排序是一切工作的源头

现在外面很多公司，为什么不能像华为公司一样持续几十年高速增长呢？他们把基本的工作给漏掉了——需求管理。

华为公司的需求管理，是市场的非常核心的工作，是所有工作的源头，它能把未来给看清楚，把未来的需求给抓到。 搞定了需求的问题，产品竞争力的构筑方向也就找到了。

举个简单的例子，共享单车，膜拜单车跟ofo比，膜拜最重要的是耐用，它能在无人看守的情况下随便你怎么用不坏；ofo最初的理念和定位，车要骑的舒服，到最后ofo抗不住了。

这就是对需求的理解和排序，决定了后续运营和决策的偏向，它是一切工作的源头。

华为在需求管理上有一个条铁律 “凡未经RMT （需求管理团队） 批准的答复和承诺，各产品线不承担提供的责任。 发生任何客户投诉时，由代表处、办事处自行负责。 ” 统一公司需求管理的唯一权威机构，任何个人，不论职位高低，都不能在RMT的决策之外承诺客户需求。

传统的开发手法是，市场的人问研发：这个东西大概什么时候出来？研发说：下半年。市场就告诉客户下半年。这个操作，现在华为公司认为是不合法的，合法的管理团队只有RMT（需求管理团队），该团队的Leader就是产品管理部部长。 这样子就把这个口子牢牢的锁住了。

华为公司在之前的需求管理也很乱，自从出了以上“铁律”，明确了需求管理的组织和运作机制后，形成了一个高效高质的运作体系，是华为核心组织能力之一。

华为整个的需求管理，以产品管理部为核心，其他部门配合推进的。

既不属于研发，也不属于销售独立且公正

产品管理部成员，来自研发部和市场部，以技术背景为主，市场背景为辅，要求综合能力强，打造一个非常精干的队伍。

以前的华为公司，包括现在的大部分公司，都是市场和研发哑铃型的结构 （如下图）。当需求变化，内部运作都没有形成良性的机制，只能靠吵架PK来解决问题，效率是不高的。

华为的产品管理部，既不属于研发体系，也不属于销售体系，他不看两边领导的脸色，独立、客观的对产品竞争力负责。

产品管理部对产品的竞争力负责，不对客户层面的销售结果负责，是一个华为产品管理的核心定位。

华为在2003年成立解决方案规划部——产品管理部前身，从市场和技术抽调专家组成。系统的管理客户需求，将一线的客户需求规整往后传，这是产品管理部建设的核心成功要素。

到了2005-2006年，改名产品管理部，对标国外一流的公司和竞争对手，通讯行业的爱立信，思科等公司！

经过多年的时间，华为公司的产品管理部的运作已经形成成熟运作的产品管理体系，比西方优秀企业都运作更好。现在看斯耐德、艾默生这一类的外国公司，他们也有产品管理部在，但是和现在的华为公司比较，他们没有形成产品管理体系。

产品管理部的人，研发和市场都能搞得定，有交流能力、协调能力、理解能力，是有市场和研发多年经验的骨干。

相对很多公司来说，这是一个凭空增加出来的投入，要舍得投入。 按华为的经验，参照产品研发的人员数量，一般配置5%-8%的产品管理人员。 100个人的研发团队做到10-20亿美金，投入不到10个人的团队，按岗位分，部分派驻研发，部分派驻市场。

产品管理部的触角直接伸到了一线，即地区分部，比如说在中国北京、印度孟买，你在那个地方专门安排了两个人，这两个人就是帮你做产品需求、做产品管理的。

很多企业经过快速发展期公司规模变大后，很多出现各种问题，例如各职能部门只关注自己绩效，跨部门协调困难，开发出来的项目失败率越来越高，慢慢进入企业停滞期；

如何才能保证企业持续扩张

企业扩张有两条路

第一条路是市场扩张，洞察客户需求做好营销，持续扩展新市场，巩固老市场份额。

第二条是产品扩张，通过不断输出好产品，创造新客户价值。

产品经理的作用

产品竞争力的好坏直接影响一家企业的经营状况、盈利能力。产品经理就是企业产品经营的第一责任人，对产品的全生命周期负责。从产品需求的洞察到整合到研发到上市到运营到下市，全过程的产品管理者。

产品经理是产品线的经营者，通过推动业务流程推动产品开发，整合企业内外部资源获取市场成功，对产品品牌和盈亏负责。

企业有无产品经理作用前后对比

设置前：

老板自己是产品经理，想做什么就做什么，随意变更产品需求，新产品迭代周期随意，新产品失败率高。

开发团队只做份内之事，不关心市场闭门造车，缺乏专业有效的市场研究，研发与市场人员相互抱怨不断。

设置后：

产品经理重点负责前端项目立项，并组织开展市场研究，提炼产品卖点，推进项目实施，输出差异化产品。

产品经理授权后，其积极性和责任心得到激发，在企业内部形成了以产品经理为纽带与引擎的跨部门协作开发模式。

产品经理的主要职责

产品经理是产品线营收的负责人，是产品的设计者、构造者和运营者，主要工作职责包含

1. 产品线整体经营

2. 创新前端管理

3. 开发项目管理

4. 上市与生命周期管理

产品经理必会的7个要点

1、 产品线战略规划

明确公司方向和竞争定位，确认产品的业务模式和产品平台战略。

2、 市场、需求研究

通过明确市场、客户需求研究6步骤，得出客户需求分析模型

3、 创意激发与管理

4、 立项分析与评审

通过建立跨职能小组，明确产品定义，输出项目任务书。

5、 开发项目组合管理

6、 产品上市管理

7、 生命周期管理

如何成为好的产品经理

产品管理的战略框架、组织框架、流程框架。

产品战略从哪里来，如何落实？产品战略一般来自于公司战略，从公司战略层层分解得到。产品战略目标的具体形式往往体现为市场份额、销售目标、利润目标、品牌排名等。产品战略目标如何达成？这就需要详细的市场分析、产品规划，从分析客户、竞争对手、公司自身入手，根据自身资源，得到具体的措施和步骤，并汇总成为产品平台的战略规划、产品线的业务计划。产品平台是一系列产品所采用的共同技术要素的集合。有了产品平台，就可以打开一片市场。根据产品平台规划、产品规划，启动一个个的产品开发项目，并进行开发，才能最终保障整个产品战略目标的实现。

在产品管理过程中，会成立一个个横向团队，这和纵向的部门是完全不同的。产品管理的组织基础是矩阵管理模式，在实践中，矩阵管理往往是企业很难克服的管理难题。

横向的产品管理团队具体包括：

IPMT（integrated portfolio management team，集成组合管理团队）：是各大部门一把手组成的一个跨部门的决策团队。一般由总经理、副总经理组成。这个团队掌握了整个公司的资源，对产品管理的各项重大业务进行决策。

PMT（portfolio management team，组合管理团队）：是各部门骨干组成的一个参谋团队，负责制定产品规划。

PDT（product development team，产品开发团队）：是各部门骨干组成的一个执行团队，负责产品开发。

RMT（requirement management team，需求管理团队）：是各部门骨干组成的一个管理团队，负责需求管理。LMT（lifecycle management team，生命周期管理团队）：是各部门骨干组成的一个管理团队，负责产品生命周期管理工作。

产品经理作为产品管理的主要责任人，为了做好全过程的管理，要分时间段参与RMT、PMT、PDT、LMT，将产品的整个生命周期连接起来进行管理。

产品管理的工作虽然繁多，总结起来，核心的流程主要是三个：需求管理流程、产品规划流程、产品开发流程。需求管理流程由RMT执行，包括了市场信息和客户需求的收集、整理、分析、过滤、分发等工作。产品规划流程由PMT执行，主要用来制定产品规划 。产品开发流程是PDT和LMT执行的，包括产品开发、产品上市、生命周期管理等工作。

华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。当时华为有500人，9个项目组，在做数据库的时候，发现有4个项目组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。

1. 产品运作的四大体系

1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系

当我做项目管理的时候，华为的总部有2500个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊”。然后说我要100个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢”，研发人员说“你根本不懂，就给我100个人吧。”后来我发现，如果不在每个部门建一个人力资源部，基本上人力资源部是虚的。当时，华为做了第二个决定，就是把人力资源部改为人事部，真正的各个IT部门的市场、研发、销售建立干部部，专门管理各个部门的人力资源。当时提出了一个数字模型，说第一这个人要懂技术，第二要懂管理，第三还要懂得资源调配，第四还要在公司资历比较老，第五做事在原则性和灵活性之间要更倾向于灵活性一些。当时华为的“灰度管理”，大家都知道。因为在研发人员之间，他脑筋是直的，它叫“黑白管理”，所以当时叫“灰度管理”，就是一个事情没有对错的概念，只有百分之多少的好坏的概念。那时让我做干部部的部长，当时我27岁，管一万人，很可笑的一件事是，我们的员工出现了婚姻问题的时候我去跟他们交流。过了几年，华为出了一个问题，我们98年做出一个规划，要有3万的研发人员，人均30万（研发费用），后来发现这样做是不行的，请了IBM过来，IBM诊断过后，说：“整个华为只有两条线，一个是销售，一个叫技术研究，缺少中间两条线，市场和产品开发，为什么呢这个比喻就象一个足球赛，你们的后卫是研发人员做，前方是Sales，这个需要一个好的研发人员把球直接带到前场去射门，好的后卫知道怎么带；差的后卫就一大脚打到前场，前面的销售接不住，所以你们才会做出3万人的规划。这就是因为你们的产品开发和技术开发没有分离。缺少最核心的东西，那就是产品开发没到位。你们不注意做产品，同时你们不知道什么是市场，所以你们缺少这两个体系。”当时我是干部部部长，特别给了我一个经验教训，说销售收入的5%或6%用来研发。当时我们做了个规划，到2005年华为的销售收入才达到500亿。500亿的6%用于研发才30亿，而当时我们预测一下研发人员的工资增长速度是4%-8%，当时华为的研发人员的平均收入是18万，人均成本是24万，收入占成本的60%，这样到2005年，研发人员的平均成本是30万，人均工资是18万-20万，所以要达到人均成本30万，到2005年才1万人。现在就已经计划要3万人了。3万人是什么意思呢他们（IBM的人）说：“华为公司没有腰，没有产品经理。你们做所有的产品都是一根直线下来，一个项目全部把人拉过去，是项目式的方式，不是产品式的方式。所以能不能建立一个平台，技术人员做核心技术，将共同的技术变成产品平台，然后细分客户群的需求做出产品，这样的产品把他卖到市场上去这样就形成了一个腰的结构，产品平台是腰，公司所有产品都基于这个产品平台来做，产品开发并不需要技术人员参与，完全是业务人员参与，基于市场的需求就可以了。当时这样一说，我明白了，我们是一个直通通的，做任何项目都是新项目。所以一定要分三个层次，一个是Sales一个是Marketing，一个是产品开发，一个是技术开发。技术开发他们解决所有的技术问题，即形成技术平台；产品开发呢他就是说把客户的需求带回来以后，在自己的技术平台上搭建产品，他贴近Marketing，把客户的需求带回来，知道要做什么样的产品，这就形成了化为的四套体系。今天我跟大家讲的就是产品经理和这四套体系。

1.2. 技术开发与产品开发的区别

做任何一个产品，过去我们只有研发，SALES。但是一个完整的公司，它应该有四大体系构成，第一个是产品战略，第二层次是需求，第三层是产品开发，第四是技术开发。这里面就有很大的问题了，到底技术开发与产品开发有什么样的不同到底是技术型的项目经理与产品经理有什么区别为什么要Marketing这些问题大家可能都要问。从正常途径来说，首先是产品战略。为什么要产品战略，这是与愿景相关的。我举个例子，当时华为想要成为世界级的通讯公司，这是个愿景。但是我们要做世界级的通讯公司，那要进世界前十名，我们算了一下，大概销售收入要1000亿，才能成为世界性的通讯公司。2008年才可以达到1000亿。2005年就要500亿，但我们后来发现国内的市场容量加起来才400个亿，加起来三年的投入是1920亿，然后华为的其他领域要480亿。所以公司的愿景和使命决定了产品战略必须走国际化。做了国际化以后，我们有国际市场的需求和国内的需求，你必须了解国际的需求，你国际上的竞争对手是什么样的，你要进入国际市场，你要了解需求是什么样的，规则是什么样的，所以要有个Marketing部门，他要把国际的需求带回来。这个时候业务的需求就出现一类人了，把Marketing的需求带回来，在自己的技术平台上，按照概念、计划、开发、变更、发布产品、销售，把这个全流程做出来，根据用户的需求组织资源，把产品开发出来，把它卖出去，这叫产品开发。但是产品开发不能建立在空中楼阁上面，这个时候就有三个问题。第一，核心技术的开发，第二，非核心技术外包，我的主要的目的是对我的产品的成功和财务成功负责任，而不对我的技术创新负责任。这类人就是产品经理。而技术经理他对世界上最先进的技术负责任，这就是产品开发和技术开发的区别。

这套体系如果建立起来以后，公司的技术体系、产品体系、市场体系、销售体系这几个系统建立起来，这个公司就基本上完善了。产品经理就是横贯这几大体系的一个对市场负责的人。

2. 产品管理

那么今天我就跟大家交流几个问题：一个是产品管理体系；一个是公司的发展，到底需要什么样的产品经理到哪个阶段需要产品经理；第三个是我详细的跟大家讲我在华为做产品经理发生的事情和采取的策略。

2.1. 产品管理体系

2.1.1. 产品开发与技术开发的区别（R和D的区别）

首先我们看看很多公司在竞争的环境下面，（必须有产品开发，因为如果没有）你找不到市场的需求在哪里，所以R和D要分开。大家一听到就开就想到是技术开发，但是开发应该是产品包的开发。这个产品包不仅包含技术，更重要的是包括市场的开发、资料的开发、整个产品包的开发，这就是产品经理（要做的）。所以说，技术经理他只对技术的先进性负责，而产品经理要对产品的市场成功负责任。但是产品的市场成功不一定是技术的成功。它有可能是市场的成功，有可能是产品策略的成功，也有可能是包装的成功。所以说，产品经理要把R&D结合起来。技术人员他有一个特别的兴趣爱好，技术人员，第一，他总想实现个人的技术价值，第二，他总是倾向于使用最先进的技术，这是错的，因为最先进的技术一定是最不稳定的，一定是成本最高的技术。所以从这方面来说，R和D一定要分离。R和D分离以后，Research和Design是不一样的，Design可以来自市场，可以来自销售，而Research来自技术。Research很难而Design容易，但是并不能说销售就不能做研发了，销售人员和市场人员可以Design，但他们肯定做不了Research的工作。所以大家要理解Research和Design的区别。

这就是说，很多公司，最近我在做咨询的时候，很多公司把技术做出来了，昨天下午我去武汉，一个公司请我，说我们的样品出来了，现在可以做大量销售了。我问了他几个问题，他发现，还差十万八千里。我们中国有一个典型的案例，我们在69年就做出了红旗轿车，当时技术很先进，但是他做的是样品，他没有批量生产的能力，他没有解决工艺，是用手敲出来的。那么在市场化的生产过程中，技术很容易实现，但是你要把样品变成产品，是另一回事。首先是用户的需求，第二是产品的包装，第三是产品的测试，第四是大批量产品的上市。

你比如说，昨天我去了一家公司，他问华为的产品上怎么会有个罩子这个罩子是干什么的我就跟他说了：华为卖到国际上的产品没有这个罩子，卖到国内的就有这个罩子，这个罩子是做什么的是防老鼠的，老鼠会钻到设备里把线咬断。他说：“哦，我想半天也没想到。”我说这就是产品化，这就是基于市场的需求。后来他说这个电阻是干啥的我说这个电阻是为了对付经常停电的，是用于过压保护的，他说：“噢，这跟技术没关系啊。我说“是啊，跟技术没关系，可是你要是把它做成产品那就有关系了。”

所以大家看，技术跟产品差距太大了。技术跟样品不是产品，差距太大了。产品跟商品差距更大了，商品是用来交换的。前几天我去一家公司，他们把产品的资料给我看，我看了一下，全部是技术参数，我看了半天也没看明白，我说“你怎么全是技术语言呢你能不能把技术的语言变成产品的语言把产品的语言变成市场的语言”我问“你的（产品的）优点是什么”他们一二三四五给我讲了五条，我说“你这五条讲得很好啊，你为什么不把他写在这这个应该交给产品经理放在产品里面的。”你要把产品的卖点写出来，写那么细谁知道你总是用技术人员的观点（来看待产品）。我这样一讲，大家知道产品经理是干什么的了吗

那我再来讲一下，研发负责的是核心技术的产品平台，研发加市场与产品线负责的是把这个产品卖出去，把它定价。我跟你们说啊，在座的有做手机的没有我告诉你们一个例子——厦新，他们说：“我们要做一款全世界最先进的手机！”于是呢，MP3、照相机、还有最基本的功能全部做，他们每做一个（市场上）就有新的产品出来了，这个手机做了两三年也没做出来。我就说了，你这样好不好，你把你所有的技术都写在那里，然后你告诉我你要卖给谁。就着一句话提醒了他，他说“我要卖给学生”。我说“卖给学生你做一堆功能干啥呀卖给学生，MP3、短信、照相、音乐这四个功能哪些是学生需要的”后来以调查，发现学生最需要的是听音乐的功能，其次是发短信，因为学生喜欢上课发短信，而且用拼音输入法比较好，第三是U盘，学生要用它带资料，他们根本不需要照相功能，这个照相功能去掉以后，（手机的售价）只要500块钱，结果这个产品出来以后卖得很好。手机做那么复杂干什么啊完全是从技术的角度来做的，我说这就是因为你们没有产品经理，没有产品经理你就没有把用户的需求带回来。我用手机，其实别的功能不要，就是接听电话，哪怕只有300块钱。所以从这个角度来说，你能不能基于市场需求来做产品开发，就是你能不能形成产品平台。做到这个，你的公司的组织结构就比较清晰了。所以刚才我们看到，产品开发和技术开发是有区别的。产品开发是把眼光放在顾客的需求上，是把需求用现有的技术，低成本地来实现。产品开发涉及的东西太多了，包括市场、销售全部包括进来了，而技术开发呢它是一个创造性的过程，着眼于技术上的原理。明白了吗回去以后是不是要把你的R和D分离

2.1.2. 国内与国际产品开发的区别

上面我讲了产品开发和技术开发、R和D的区别，下面我们比较一下中国企业的产品开发和国际企业的产品开发。最大的差距在哪里呢

2.1.2.1. 技术开发

第一个是开发……,我们不讲产品设计,因为我们是技术人员在做，所以会出现要做世界上最先进的手机。我要做全世界最好的管理研究平台，这是不可能的，全世界最好的管理研究平台在脑袋里面，还没形成。你只能说现在可以做的是什么东西。所以说产品设计的总要有一个特色，比如说我要为中国设计什么样的产品，我要为女性设计什么样的产品。比如中国的香烟，一做一个产品就是这么多，国外的香烟你看，做得很细，同样一个品牌，有做得很细的，有做得很粗的。做得很细的它会满足那些烟瘾大的、又要保证健康的的。你可能感觉不到，这就是一个细化的产品。在汽车行业更加明显。

你们想想，你们的产品是做给谁的真正是做给哪些客户群的如果你不能定位客户群，那么你只能希望销售人员，而销售人员根本搞不懂。就像现在开餐馆一样，我刚才开玩笑说，你们没有产品的概念就像在开餐馆，后面菜园里长了很多菜，就相当于研发，不管谁来了点菜，你都没有菜可点，反正上一桌子菜，说我就这么多。好的销售人员说，我这一桌菜800块钱，差的销售人员说5块钱。为什么他不会根据客户群，把产品细分。当时他们没听懂，我说没听懂我再讲个故事，我是农民出身，我们那里不懂商业的农民，自己种的菜，萝卜，白菜什么都堆在一起，拿到城市卖菜，买菜的人说我要萝卜，农民就说我这就5块钱吧，你都拿去吧。你要萝卜也有啊，你自己挑。那小贩就象个Marketing，他先从农民那里买了，然后分成萝卜是萝卜，白菜是白菜，你要萝卜就给你拿萝卜，要白菜就给你拿白菜。

我做的咨询里面，有一半的公司都回答不出他的产品开发周期是多长，他说我就是不断地再改。没有结尾，不断再改，他的产品的需求规格在不断地变化。而国外好的公司，一旦需求定下来以后，就再也不许改了，你要改可以，那是另一个项目，另一个产品，你这个产品就失败了。现在中国的公司，产品不断在改，就像我咨询过的软件公司一样，不断在打补丁，结果原来的原样找不到了。

2.1.2.2. 内容开发

再一个是开发内容，（国内企业）都是技术开发，而国外的开发内容不仅仅是技术开发，而是包括市场、服务、资料等产品包的开发。那么研发过程呢，开发完了，交给生产，然后交给销售，交给销售就把问题全部扔出去了，问题全部交给客户了，客户出了问题找不到人，找到销售说是研发的问题，找到研发说是销售的问题。最后找不到原因总经理开会的时候两边就吵架。“哎呀，你们销售怎么搞的，这个问题都解决不了，请他（客户）吃饭、洗澡不就摆平了吗”销售就说：“你这个产品这么臭，我澡也洗了还是解决不了啊！”这样研发和销售不断地吵来吵去，为什么呢所以应该分段来开发，如果找到产品经理，产品经理知道怎么来处理。他知道是销售的责任还是研发的责任，请各自的负责人出来。一般国内的产品都是项目经理来负责，国内的项目经理把产品发布出去以后就不管了，把所有的问题都扔出去了。而国外的产品经理是跨部门的，他会组织市场、研发、销售来组建一个团队，像一个小公司一样，由他来调配资源，把这个产品推向市场，产品的成败由产品经理负责。

我们过去开发一个天线，开发了两个多月，交给销售，卖得很好，卖了一段时间以后出问题了，因为那个天线做得精度特别高，它要装在很高的地方，需要人爬上去安装，在安装的过程中摔死了一个人。这样不行，虽然天线的使用功率很大，但是不安全，服务人员不好做。把服务人员叫过来，问他服务的需求是什么他说是安全性，还有可维护性。所以一个产品的开发需要各方面的人员合作，否则没法估算产品的规格。国内的很多公司都缺乏产品的系统设计方案。尤其在软件公司，我要他们拿出系统的设计方案，他们给我的都是软件的设计方案，我说这不是系统的方案，你给我软件的需求、培训的需求、服务的需求、实施的需求、交互的需求。我去硬件公司看，他们给我看软件和硬件的方案，我问他们可靠性怎么保证你的产品怎么防煤气怎么防飞虫怎么防老鼠怎么防水都没有。我说你们这不叫整体的方案，你们这叫模块的方案。系统方案是跨部门来做的，是产品经理跨部门来做的，这才叫系统方案。国外对产品的评价就是你这个产品卖了多少钱市场份额多少赚了多少钱赚了钱后多少给研发在产品开发中建技术平台用了多少钱因为用了别人的技术要给多少钱。所以绩效考核很简单的问题在国内搞得很复杂。所以这就是国内企业跟国外企业的差别。在座的有哪些是做产品研发的你觉得你们公司存在这些问题吗

2.1.2.3. 国内公司研发模式

告诉你们公司的研发模式怎么改。国内的公司可以分为几个模式。一是单产品单业务形式，这种公司由一个产品赚了点钱后，就开始想膨胀，要满足所有客户的需求。完了，这种公司要死了，它客户越多死得越快。很小的客户没照顾到，把经理都放在大客户那里了。他分不清楚那些是利润客户，那些是战略客户。什么叫战略客户，什么叫利润客户。一个研发团队的核心任务就是把你的大客户变成利润客户，而不是新增加一堆垃圾客户。这就是研发团队最重要的任务，你们回去好好看一下你们的定单，哪些是大客户，哪些是战略客户，哪些是利润客户，哪些是垃圾客户。既是大客户，又是战略客户的是你们的利润客户，这是打死也要守住的。第二，大客户怎么变成利润客户所以很多公司这个问题没搞清楚，所以不知道怎么改革。第四阶段是关注利润阶段，如果你做什么都以利润为中心，以财务指标为考核的话，你的产品．．．．．．

所以中国的企业分为这几个阶段：

n 第一是单产品单业务阶段，

n 第二是多产品多业务阶段，建立产品平台，

n 第三阶段是管理客户，以客户为中心，

n 第四阶段是以利润为核心的阶段，

n 第五是．．．．．．

这几个阶段是必经的，你信不信

第一个阶段：首先没人关注产品需求，我的产品拿出来以后就去卖了，

第二是不管你有什么需求，我就一个产品，

第三是没有一个产品平台，就这么一个产品，

第四流程，这种开发周期很长，只关注一个项目，单兵作战，员工主要表现为自律行为，没有规模和标准。项目经理的权利和义务没有挂钩，完全是依赖领导者，所有人的绩效考核都在管理者的脑袋里面。

第二个阶段：有初步的市场管理体系，简单的客户关系管理，系统数据和系统实现开始分离，因为如果不分离你可能要背很重的包袱，这个时候有一些开发要外包出去了，有技术开发和产品平台，有些技术是外面的，核心技术是自己做，然后在平台上实现自己的解决方案，在平台上构建自己的解决方案，然后开始并行开发，也就是市场、销售吵架吵多了，开始配合了。有了初步的发展规划。项目经理的模型开始分离了，有产品项目经理和技术项目经理之分，做产品的项目经理，他要求系统能力比较强，而技术项目经理他要求技术比较深。部门之间有统一的标准，有权力的项目经理开始出现，内部基本运作有序，跨部门的协调增加，部门内部有相应的考核标准，有部门的工作目标，个别领导可以跨部门协调，这是第二阶段，中国的大部分企业都在这个阶段，上不去。

时间关系其他几种就不讲了。

2.1.2.4. 研发模式导致产品经理要求差异

在每一个阶段对产品经理的要求是不一样的。

在第一阶段的时候主要在产品的销售，这个时候产品经理就要管理整个公司的研发、生产、销售，就像IBM在华为说的一样，“华为最大的产品经理就是你自己”这就是说，要把各个产品经理变成小老板，这样才能以产品为中心，其他职能部门都向产品经理要钱，一个公司又四五个产品经理的话，你这个公司就很健康。产品经理就是小老板，分担公司总裁的责任，财务和人力共享。

到第二个阶段的时候，就需要跨部门的产品经理了。针对一个产品，研发有一个头，销售有一个头，服务有一个头，这三个头合起来在一起开会，形成产品经理，因为这三个人开会必须有一个老板在，老板不在这个会开不起来，还是老大当产品经理，产品经理是产品的责任人。整个项目的预算是产品经理管的，其他部门的人想拿奖金，找产品经理，干活。产品经理问需要多少人，有资源经理来管，说要5个人，做10个月，那就是50个人*月。那资源经理就向产品经理要50个人*月的钱，你把任务给我做就是了。就相当于公司内的外包，他建立一个平台，每个产品经理要做什么都向他要求，他就可以说：“这样吧，你们把钱给我，我就给你做”。这样他也赚钱了，这个利润不是外部利润，是内部核算。以前在华为设计部，大家都知道，每一个模块都需要找设计部。当时我们做数据库的时候，第一个资源经理就喜欢资源外包，谁找他要人，他就说你拿去。后来发现受不了了，需要的人太多，要2000人，后来凡是有人向他要人，他就开始核算了。比如你要10个人，干一年，那么一个人月5万，你把钱给我，把任务给我，我人不给你，但是任务按时给你做完。结果资源经理把任务都包下来后发现，他只需要6个人就够了。但是钱他已经收了。所以这就是利润核算，产品经理和资源经理就是这么出来的。所以一个产品做大以后，它就要变成独立分出来的事业部，独立分出来的事业部就形成了产品平台，一个公司的核心竞争力是不断关注新型的产品经理，这样才能做强做大。

所以大家看到不同的公司对产品经理的要求是不一样的。华为做得这么好，就是因为这点作得好。至于你们怎么改，产品管理不是一夜之间就能完成的。做产品经理最重要的就是对、快、低。什么叫对就是基于市场需求；什么叫快就是……什么叫低就是形成产品平台。这些一个都不能少。产品经理只对总经理负责。如果产品经理不管预算，不掌握资源，那你要是去哪个部门都要求人家。

2.2. 产品经理的责任和社会模型

这节课我们来了解一下产品经理到底要做什么事情以及他需要什么样的社会模型。

2.2.1. 建立产品经理的诱因

这个时候我先讲一下98年我做干部部（时候的事）。做了干部部以后，公司出了几个问题，是什么问题呢在98年，华为有一个很著名的咨询项目，叫ITD，花了5亿，请IBM来做产品管理的咨询。为什么请他们来其实就是上面几个原因。当时我们很难对市场需求作快速反应，92年到95年基本上是我们教会客户怎么做，客户是傻瓜，我们说啥他就说啥。95年到98年，客户跟我们的水平是一样的，那时候我们就需要交流了。但是98年以后我们发现客户能教会我们怎么做了，我们还听不懂，这就麻烦了。

第一，很难对市场需求做出快速反应。现在的很多公司，尤其是信息化的公司，基本上处在这个阶段。先是我们教会客户怎么做，然后跟客户讨论怎么做，最后客户说你这个产品做的太落后了。所以我们当时说自己很难对市场需求做出快速反应。

第二个是，我们没有把项目进行分类，很小的项目，很小的客户，我们投入了很多的研发人员去做，很重要的客户却没人去做，但是我们一个县的电信局，我们都派人去做，但是中国移动（当时中国移动很小），却没有把它当作战略客户。

第三是销售和研发的矛盾。销售的总是抱怨研发的响应速度太慢，而研发却说你销售的合同上这一点也要满足那一点也要满足，我们根本做不出来，销售就说我要不签这样的合同的话就完蛋了，产品就卖不出去了。接下来是产品流通的项目管理的问题，所有的项目几乎没有一个能按期完工的，都在往后拖，而且项目越拖越大，大得你想砍都砍不掉。然后呢，分段开发，这就使因为采购的问题、生产的问题、质量的问题没有专门的人去管。没有一个人成为公司所有问题的接口，产品的成功和失败没有一个标准，基本上都是技术人员和销售来确定，缺少产品包的开发，一个产品没完没了地评审，评审结果还是一样。

2.2.2. 产品经理的基本素质

所以当时这样做不行了， IBM就说你们需要产品经理，你们先挑选几个产品经理。当时我们挑选了3个产品经理，挑选的都是技术水平很高的，结果IBM一评价，说这些人只能得20分。我们就奇怪了，这些是我们水平最高的项目经理，怎么才只能得20分呢后来我们实在挑不出来了，IBM说我给你一个模型吧，你们来挑。那个模型是这样的：

第一是项目管理能力，结果华为挑不出一个有项目管理能力，只有我（周辉）有项目管理经验。

第二条，技术和业务方面的能力，这一条是我们的强项，结果我们发现，技术能力方面我们都得分很高，业务能力上面我们有两项是0分，考财务指标，问能不能看懂财务报表会不会做成本分析我记得他问得是TOC是什么。我一想，新的技术里没有一个TOC啊。接下来考Marketing，问我们产品的卖点、什么叫推广技巧、什么叫产品宣传等，当时我们都觉得自己很牛啊，但是现在都懵了。

第三考沟通和处理冲突的能力，这是技术人员最大的缺陷，根本就不知道怎么处理冲突。这时IBM说我在和你交流上市平等的，我在非原则问题上放弃了，你在原则问题上得给我让步，所以说我平时请你吃吃饭啊，你平时骂我几句啊，没问题的，这都是你欠我的人情，等到我需要你的人力资源的时候，你必须支持。当时研发人员根本就不知道什么是原则问题，所以有时就在非原则问题上争来争去。当时我们部门间搞足球赛，有两个部门因为足球赛打得不亦乐乎，从此以后老死不相往来，而又一个部门他需要另一个部门的资源，它就故意输。这个就分的清楚。产品经理一定要分清楚，什么事原则问题，这就是沟通和处理冲突的能力。

第四是把握市场需求的能力。

用这个模型一算，完了，整个研发部门没有几个合格的。幸好IBM说可以培训，就把我们几个找去销售那里，回来后，感觉有一点概念了，然后就当产品经理。当了产品经理以后，这时我还不是产品经理，是学习的，由一个顾问手把手教我。当时我是做交换机，他告诉我说，你先到市场部去跑跑吧，看看你的产品的问题是什么，有什么样的客户需要你的产品。我说这不对啊，这个时候还不进行开发，队伍还不进来，什么时候产品能推出来啊

一般我们现在的公司是这样：一立项，马上很多人进来，就开始干了。他就先让我搞清楚，我们为什么要做这个产品。这个产品上了以后能赚多少钱，但是你首先要跟老板讲，你这个产品的定位。我想交换机还用考虑定位吗他说你的公司一年销售200亿，你这个产品就要销售40亿。这个时候我就开始想，我这个产品卖的40亿都要转嫁给客户，这就要考虑市场容量、市场空间有没有40亿。当时有两条路可选。第一是我当时在中国电信作交换机，我要做一个版本满足中国电信的要求，第二是把现有的中国电信的版本做到移动交换机里去。有这么两条路。

如果说当时没有这40个亿的指标，我想都不想，我肯定做一个产品，既满足电信又满足移动，那就完蛋了，这个产品至少三年才能出来。所以当时说今年作40亿，明年做80亿，后年150亿。我一看这样的指标，我只有一条路可走，先出第一个版本，满足中国电信的要求，赚40亿，然后推出第二个版本，满足中国移动的要求，再赚20亿，移动起来后再去赚钱。所以我的目标就出来了。以前我们做产品，不管怎么样，都先作一个很庞大的产品，先推出来，从来没想过先作一个版本满足中国电信，四个月作出来，然后做一个满足中国移动的。做一个产品平台，这个产品平台两年改一次，这样可以做三个周期，6-8个月推出来（一个产品）。这样我的客户群就（变得很大了）。

2.2.3. 选择产品要考虑的要素

选择任何产品的时候必须考虑产品要素，第一个是市场规模，市场容量大不大第二个是市场份额，你能占有多大市场份额第三个是销售利润。

这就是99年华为坚决不做手机。不做手机的原因是什么呢市场容量，市场规模大不大很大，按照华为的实力，进去后市场份额大不大也大，但是有用吗有利润吗为什么华为现在又做手机了就是销售利润，手机的核心竞争力是什么你们知道吗其实中国人做手机的核心竞争力根本不是技术和芯片，而是中国人做手机的产品开发周期。你们有没有发现，现在高端的手机每隔三个月就降价这是因为Nokia、Ericsson有很好的产品平台了，他（Nokia、Ericsson）发现，我（Nokia、Ericsson）即使跟你（中国厂商）同时开发一款手机，我可以比你早三个月开发出来。只要我能早三个月推出来，那么你的产品上市的时候我就降价，我让你在高端手机上没钱赚，你以后就没钱做高端手机了。所以在中端手机上我跟你搏杀，依靠高端手机赚钱。所以我每一个产品上市三个月降价。很多公司已看三个月降价一次，就不敢再做手机了。当时化为的产品开发周期是一到九个月，所以说华为当时不能做手机。做手机肯定赔钱，因为人家的产品开发周期比你短三个月，人家已经提前拿到了巨额利润，等你的产品出来的时候，人家就降价。现在华为为什么做手机了因为它的产品开发周期也缩短到3到6个月了。所以这点上（销售利润由保障了）。彩电行业市场大不大大吧市场份额大不大但是利润呢所以现在你们想想你们做得产品，不要以为市场空间很大，利润就很大，不要以为你占有份额大，利润就达，可能你在做同质化的竞争。

中国的IT行业里，有一个非常大的毛病，叫生产链的资金，为什么不叫产业链的资金呢中国用了将近30年的时间走了别人100年的道路，在这30年的过程中，有很多人通过炒股票，炒房地产或者作为贪官污吏，积聚了一大笔钱，这些钱因为来历不明，所以他总想找几个博士，搞一个科技公司，觉得自己的身份和地位提高了，这些博士搞了这些科技公司后，第一件事是订单啊，所以订单一出来，价格差不多就出来了，所以目前中国的生产链的资金在破坏产业链。这种情况无形中产生了一批价格杀手，所以从这些方面来说，公司的销售利润在下降。很多公司在做这个的时候没有考虑到销售利润。还有一点要考虑：你进来以后，销售利润会是多少就是说由于你进来后的市场份额增加，使利润降低多少在2000年的时候我们决定把产品的产量由占市场份额的60%增加到70%，结果就是由于这10%的增加，导致价格下跌，利润反而减少。一个公司在市场份额占到40%以后，每增加一个点的产量，带来的价格下跌会很大。为什么因为你在破坏价值链。作为一个行业的老大，它一定要保护这个行业的价值链。如果你还想增加自己的市场份额，必然要破坏这个行业的价值链。在国外，一个产品占了40%的份额后就不再挤占。但是中国不一样。所以一个市场份额的最好的产业保护链是什么样子呢有一个老大，占有40%的市场份额，有一个老二，占有25%的市场份额，有一个老三，占有10%——15%的份额，还有老四、老五、老六等分享剩下的市场份额。这种结构是最好的，如果有一个人干预这种价格结构，想提高自己的市场份额，这个产业就完蛋了。一个产业链一旦降价以后，想涨价再也不可能了。

2.3. 华为经验

所以我们当时选择客户就是先中国电信然后中国移动，因为当时移动还没起来，当然两年以后中国移动很大了。所以先电信后移动，是基于这样的考虑。选择了客户群以后，我们就去中国电信和移动去调研，然后确定任务书，领导说要确定中国电信版本的任务书。我去要钱，要多少钱投入多少人然后财务指标出来了，销售毛利、净利润、市场份额。过去我们就没算过这个东西，过去做项目开发的时候不算这个东西，签个合同，这可能还是中国当时比较好的，还有这张纸，当时找产品经理时后面两条很重要：你给我多少钱我为你赚多少钱当时我说销售毛利是40亿，你给我5000万，5000万中我用2000万去采购别人的模块，2000万我用与人力资源的建设，还有1000万我搞实验室设备。

2.3.1. 产品功能定位

第一步我们赚40亿。合同书签完以后，我要找对手了，因为我要找卖点啊，要打击谁啊，我找到客户群以后，市场容量有了。我到底能占多少份额呢这个不是我说了算的。是竞争对手说了算的，所以我要找竞争对手，对手的产品有什么功能，我也设计什么功能，然后我了解到客户真正的需求只有三个。接着我不是马上开发，我先作了个Demo，做了一个演示版，先找到Marketing的人，然后我们找客户去交流，问客户，我做了一个这样的产品，你们看怎么样其实当时我们还没做。客户说这样好啊，然后给提了一大堆意见，然后我们拿着一件去找大群的客户交流，然后把这些意见都整理起来。这些有个技巧，你要把产品设计的有一些破绽，让客户找，然后他们会提出他们的意见，其实这些意见我早就规划好了。产品做完以后我们跟客户说我们按照你的要求把产品做出来了，心里想我都按你的要求做了你还不买我的是吧你自己生的儿子你不收做了第一次以后我就知道我的第二第三第四个产品卖给谁了。客户对这个产品很有感觉啊，他们会跟其他客户说：“这个产品是我们共同设计产生的”，不买不行了。当时我记得有一个产品我们多报了2000万，客户说我们完全是定制的，贵一点没事。实际上是我早就想好的。所以这个时候又两条要注意：第一，千万不要把客户的要求当需求，客户有很多要求，但它不代表客户有这些需求，第二是你不要让自己在客户面前表现得很强大，因为他有可能是竞争对手的线人，所以要让客户提要求，不要自己显得太强大。拌猪吃老虎，我按你的要求做的啊，我做出来的不好卖你也有责任啊。这就是我们当初做客户调研的情况。

2.3.2. 版本计划

第二是做版本计划。我把产品的功能分成三类，一类是基本功能，是必须要有的，这个要做一个版本，然后针对中国电信、再针对中国移动的功能，一个一个地做几个版本，下一节我要讲讲版本，也就是路标规划。往往一些公司没有版本的概念，做出来的东西就是一锅粥，版本我们当时是按顺序来的，所以叫路标规划，不要说等到产品卖的时候再规划，那就是冬天的黄花了，所以从这点来说你一定要根据市场需求来做。然后确定版本，确定客户结构，先做哪些，再做哪些，做完这些后再做一个总体规划，确定模型。整个的产品过程就这么一下做起来，这些事情做完才用了三个人，一个管市场的，一个管技术的，加上我产品经理，项目组的人员一个没动，但是我把这些做完后，研发队伍一进来，三个月就开发完成了。后来发现这种产品开发方法真的是系统设计实现的，而且我发现全部外包出去都可以，后来我发现我们三个人就可以做一个产品，我可以外包给大唐啊，你研发人员很牛，但是我不让你做，以前研发人员很牛的。当时我们就是通过这几个步骤一下把产品做出来了。

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