一、综述

深圳市华为技术有限公司成立于1988年。当初由5个人合伙投资2.4万元，从事小型程控交换机的研究开发，历经二十多年的艰苦奋斗，华为的程控交换机连续 3 年全球第一， 市场占有率达 32% ，智能网用户数全球第一，下一代网络产品 NGN 出货量全球第一，市场占有率达 28% ；第三代用通信系统设备已跻身全球供应商的第一阵营，与著名的爱立信、诺基亚、西门子等公司比肩而立。朱铭基总理说:在华为看到了真正的高科技企业。

华为公司在短时间内从无到有，从小到大，从弱到强，崛起为我国通信领域的大企业，主要原因是它从成立之日起就实施了技术创新战略管理，形成了强大的技术创新能力。

二、技术创新活动的理论模型：从技术驱动到市场驱动

在中国联通 CDMA 项目招标中落选曾是华为人心中的隐痛。 华为在反思中发现， 失败的根源是产品开发的思路错了。 过去的产品开发是由技术驱动的，能研发什么就制造、 销售什么。 然而， 现在的情况不一样了， 新技术的不断问世大大超越了人类的现实需求， 超前太多的技术， 如果不能为人们所接受， 就要付出大量成本， 甚至可能导致公司破产。 从此， 华为的研发战略发生了根本性的变化， 即从技术驱动转变为市场驱动， 强调以新的技术手段实现客户需求。

华为认为创新源自客户需求， 在企业创新中坚持客户导向的原则。 这种“客户导向” 体现在， 从研发的最初就考虑到市场， 甚至考虑到后期的客户如何维护的问题。 为此， 华为在公司的组织结构中， 建立了富有特色的 “战略与市场营销” 体系， 专注于客户需求的理解、 分析， 并基于客户需求确定产品投资计划和开发计划， 以确保以客户需求来驱动华为公司战略的实施。 已立项的产品在开发过程的各个阶段， 都要基于客户需求来决定是否继续开发或停止或加快或放缓。

从 2000 年开始， 华为在企业内部进行了集成产品开发的变革。 这一耗费巨资的变革把以前由研发部门独立完成的产品开发变成跨部门的团队运作。 任何产品一经立项就成立由市场、 开发、 服务、 制造、财务、采购、质量等人员组成的团队，对产品整个开发过程进行管理和决策， 确保产品一推到市场就满足客户需要。通过服务、 制造、 财务、 采购等流程后端部门的提前加入， 在产品设计阶段， 就充分考虑和体现可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。 这场变革的推行使市场驱动的研发战略有了制度和机制的保障。

适应市场， 而不是单纯的就技术而论技术； 鼓励创新， 而不搞盲目出新，这就是华为自主创新的成功之路。

三、技术创新活动的机制

（一）技术创新的动力机制

技术创新的动力机制包括内部动力和外部动力。内部动力：1）明晰的产权制度是技术创新的内部动力的基本保证。只有在产权明晰的前提下，企业才会改“政府要我创新”为“我要创新”。华为作为一家民营企业，自负盈亏，在激烈市场的的竞争下，只有不断的技术创新，才是实现利润最大化的唯一有效途径。2）技术创新的内部动力分为主动力和被动力。主动力就是企业主动进行创新的动力，主要包括对创新可能带来的高额风险垄断利润的追求和追求企业的发展。外部动力是指来自企业之外的自然环境、社会环境的激励和约束                                                                              构成的创新动力。华为总部地处深圳--中国经济特区，市场经济成熟且有高端的网络技术应用环境和氛围。且适逢中国政府大力提倡建设创新型国家之际，得到了政府的资助和优惠政策。深圳市为华为提供了高新技术企业应享受的财政、税收、土地等优惠政策，提供了宽松的外部环境技术。正是由于内外动力的相互作用，才造就了今天的华为。

以代理产品起家的华为走上自主创新的道路，初始的动力完全是为了能够“活下去”。那还是上世纪90年代初，华为所代理的香港公司看到市场局面已经打开，就把代理权收回去了。在这生死存亡的关键时刻，成立仅3年的华为公司决定将代理销售获得的微薄利润投入到程控交换机的自主开发上，给企业找一条生路。

华为人看准了目标就毫不动摇，缺乏研发资金，他们不惜高息融资，甚至把自己工资的一半也拿了出来。经过3年的攻关，华为的程控交换机带着自己独有的技术面世了。这款交换机选择了光纤作为模块连接的手段，可以满足农村对防雷、功耗、远端模块的特殊要求，就是这样一个小小创新，为华为交换机走“农村包围城市”的道路添上了重要的筹码。

华为交换机迅速走红，小试牛刀的华为公司看到了创新技术为企业发展注入的巨大活力，从此在自主创新的道路上一发而不可收。在华为有关文件中，明确将“广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林”确定为企业的核心价值观，同时将“发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系”作为企业的基本目标。

华为的3G产品能成功地在3G技术的发源地获得商业应用，是欧美对华为3G系统技术领先性的全面认可。华为人自豪地说:“华为公司在欧美市场上的突破，依靠的不是低价策略，而是以自有技术为核心的竞争实力，我们的产品在技术测试中获得了好几项第一。”华为在海外市场的成功，是技术创新成果的全面体现。

（二）运行机制

1、创新决策：从跟踪开发到领先开发

技术创新决策是技术创新行为中最重要的环节，决策的正确与否，直接决定技术创新的成败。

与有100多年历史的跨国巨头相比，22岁的华为公司仍然很稚嫩。在华为发展的前期，其技术研发以跟踪开发为主，通过学习、借鉴别人已经成熟的技术，以节约产品成本，提高竞争力为目的。但随着华为的发展，在技术上拉近了与国际先进水平的差距，在市场上又逐渐成为跨国公司的直接竞争对手，进而成为其封锁和打压的对象。跟踪型的研发之路走不通了，华为要在国际竞争中取得优势，不能不走领先型研发之路。

为了打破欧美跨国公司对高附加值的高科技产品的垄断，华为在技术研发中坚持高起点，始终瞄准业内尖端、前沿、最有市场的产品，努力站在与国际跨国公司同一起跑线上。华为在3G上的倾尽全力曾经招致过“战略失误”的嘲笑，但他们始终认定:“传统产品的市场格局很难改变，我们只能在新增市场上争夺一席之地。”整整10个春秋，华为在3G研发上累计投入超过50亿元，投入研发人员近6000人，在美国、瑞典、印度和俄罗斯等国设立了多个研发中心。目前，他们的奋力追赶终于有了可观的回报，华为已拥有2700多项3G专利，其中94%为发明专利。由于掌握了核心技术，使华为用很短的时间，在荷兰、美国、阿联酋、马来西亚等地部署了11个3G商用网络，今年4月底入选英国电信公司未来5年优先供应商，第一次站到了由爱立信、思科、西门子等7家跨国巨头组成的顶级供应商行列。

2、创新研究与发展（R&D）

创新的研究与发展（R&D），既是企业技术创新的决策的必要依据，又是决策的直接延续。企业技术创新R&D,是企业以自身的研与开发为基础，并借助外部的成果引进与技术合作，从开发研究与设计，到样品、样机的研制，直至通过中间试验的一整套战术方案的制定过程。

先进的研发管理模式是华为公司技术创新能力提升的加速器。在研究开发管理方面，华为在1999年初，与IBM咨询公司合作，全面采用世界领先企业的产品开发理念，建立了科学高效的集成产品开发流程(IPD)，如图1所示。IPD主要是适用于研发管理，华为从项目形成到最终研发都严格按照该管理系统进行，以提高研发效率。IPD是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。更为重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每一个重要阶段，都从商业的角度而不只是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资失败所造成的损失。

例如，华为的CDMA开发进程就是严格按照IPD的计划进行的，这使得华为CDMAlx产品的开发、测试、生产和市场发布都有条不紊、不急不躁，确保了华为的CDMAIX系统一经推出就达到了可规模商用化的水平。据不完全统计，IPD使华为整体研发成本降低40%。按照华为北京研究所路由器产品线总监吴钦明的说法，他们在开发路由器时，通过实施IPD，可以把最前端的产品发展趋势直接固化在后端产品开发计划中，并保障在开发路由器时“一板”成功，大大减少了废品率，并缩短产品开发周期。

IPD也带来了研发人员激励方式的改变。在高人力密度研发时期，基层研发人员实行统一工资制。IPD研发体系要求高度信息沟通，并对项目开发进程做详细记录。研发体系变革后，基础研发人员的个人薪金完全与项目小组的研发成果和个人贡献挂钩，中层研发经理的薪金则按项目研发制度和客户满意度进行考评。IPD的实施使华为的创新成果更快、更高质量地转化为经得起市场考验的产品，这也是最近一两年来华为的技术实力和产品地位迅速提升的一个主要因素。

1）自身的高投入的研究与开发：包括资金与研究人员的投入

自主创新是资金密集型的投资活动，离开资金投入就无从谈起，因此华为有关文件明确规定:“我们保证按销售额的10%拨付研发经费，有必要且可能时还将加大拨付的比例。”实际上华为每年的研发投入不仅比国内一般企业不足1%的比例高出许多，有些年份其实际投入比一些跨国公司还要高。根据著名的IT研究与顾问咨询公司美国高德纳公司的统计，华为在电信业最不景气的2002年，投入研发的资金占总营业额的比例为17%。这一比例要高于诺基亚、阿尔卡特和思科。

华为公司的高投入还体现在研发人员的投入上，近3万员工中，有47%是研发人员，达14000多人，其中有3000多名优秀的外籍研发人员。

2）外部的成果引用与技术合作：华为人习惯性地称国际跨国公司竞争对手为“友商”。华为人解释，这并不是什么客套，而是源自于在竞争中合作的理念。在坚持以我为主、自主研发的前提下，华为通过合资、合作等方式，与国际一流企业和科研机构建立了广泛的联系。华为和英特尔联合向中国运营商及其他国家运营商联合推出3G混合组网解决方案;华为和西门子共同组建一家合资公司，专注于3G技术及产品的开发、生产、销售和服务;华为推出的3G手机就是与英飞凌、高通等知名厂商合作研发的产物;华为公司还与高通公司形成了战略伙伴关系，双方在解决方案、业务、系统芯片、终端芯片方面开展了紧密合作。有的核心技术， 如天线是设在俄罗斯的研究所设计的， 芯片是设在中国的研究所开发的， 而工艺是由德国工程师设计的， 软件则是由设在印度的研究所开发的， 可以说是集世界最先进技术之大成。华为有关负责人说： “如果不是这样的开放研发思路， 我们在技术上很难短期内实现突破和跨越。”

3、创新的实现机制

企业的技术创新的实现，是企业通过积极的销售活动和售后服务，是自己的创新产品迅速的进入市场，占有、巩固并不断扩大市场，以实现创新所最求的目标---是企业实际获得经济效益的过程。

健全的生产、销售、服务机构。在深圳设市场总部，下设市场策划、交换系统、传输系统、接人网、多媒体、电源、终端、数据通讯、海外市场、营销工程、用户服务中心等十儿个部门，统筹国内外市场拓展工作:在全国设立了33个市场销售办事处，负责投标、竟标和向用户进行推广工作，以拓展市场。设35个用户服务中心，为全国各地用户提供及时快速的售后服务和三级技术支持:为了快速占领市场，把成熟的产品转向各地生产，成立了四川华为通信有限公司、天津华为通信有限公司、北方华为通信有限公司，与国内177个电信局和专网共同参股组建华为通信股份有限公司、与俄罗斯贝托公司合资成立贝托华为合资公司。

（三）技术创新的激励机制：创新导向的人才激励机制

美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过调查发现，按时计酬的员工一般仅需

发挥20%至30%的能力就能保住饭碗但是如果受到充分的激励，员工的能力可以发挥到80%至90%，这说明其中50%至60%的差距是激励造成的。所以在一定程度上可以说，激励能极大地促进员工绩效。

华为无疑是我国企业自主创新的典型。 自主创新能力是华为的核心竞争力，而人才是打造企业自主创新能力的关键。

华为注重选拔、 招聘创新型人才， 以优厚待遇吸引优秀科技人员加盟， 获取对技术创新极为重要的人才资源。 华为招聘员工的方法主要有两种方法： 一种是社会招聘， 另外一种就是校园招聘。 华为每年都要招聘大量的高校毕业生，这已经形成了自己的招聘模式。

华为还采取多种方式培训、 提高研发人员水平， 创建学习型组织。 华为已经形成了自己的培训体系， 有自己的培训学校和培训基地， 所有员工都要经过培训， 合格后才可以上岗。 华为还有自己的网上学校， 可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。 华为每一年的培训费用高达数亿元。

华为还特别注意员工的实践磨炼： 鼓励员工到一线特别是海外一线工作，奖励向一线倾斜； 选拔在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养。

企业技术创新的目的是要产生有市场竞争力的技术和产品。 需求是技术创新之母， 技术创新必须符合用户需要， 创新产品必须具有市场价值。 这就要求创新者必须有较强的市场洞察力， 超前把握市场与用户的潜在需求， 这是技术创新成功的关键。

客户满意度是华为从总裁到各级干部的重要考核指标。 客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、 员工招聘、 选拔、 培训教育和考核评价的整个过程， 并固化到干部、 员工选拔培养的素质模型， 固化到招聘面试的模板中。

华为注重以薪酬待遇激励人才。华为作为我国当今高科技企业的佼佼者，是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可

以支付一条游轮。华为的高薪使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才积极性。近来华为在国内各大名牌大学招聘到大量优秀学生，完全归于“杀手锏”—起薪点高，也就是华为所说的有竞争力的薪酬。 在 《华为公司的基本法》 中规定： “按劳分配的依据是： 能力、 责任、 贡献和工作态度。 按劳分配要充分拉开差距， 分配曲线要保持连续和不出现拐点。 股权分配的依据是： 可持续性贡献、 突出才能、品德和所承担的风险。 股权分配要向核心层和中坚层倾斜， 股权结构要保持动态合理性。 按劳分配与按资分配的比例要适当， 分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则”。 华为员工的薪酬福利形式主要有： 工资、 奖金、 安全退休金、 医疗保障、 股权、 红利。 任正非说： “我们崇尚雷锋、 焦裕禄精神， 并在公司的价值评价及价值分配体系中体现， 绝不让雷锋、 焦裕禄们吃亏， 奉献者定当得到合理的回报。”

华为还注重对员工的精神激励。 在华为各种各样的奖励应接不暇， 公司还专门成立了一个荣誉部， 专门负责对员工进行考核、 评奖。 华为的荣誉奖有两个特点： 第一， 面广人多， 所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励； 第二， 物质激励和精神激励紧紧绑在一起。

华为还十分重视职业发展激励， 为技术创新人才畅通职业发展通道。 在华为有两条职业发展通道： 一是向管理者走， 一是向技术专家走。 同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。

华为非常崇尚 “狼”， 而 “狼” 有 3 种特性： 其一， 有良好的嗅觉； 其二，反应敏捷； 其三， 发现猎物集体攻击。 在创新的方式上， 主张团队作战， 不赞成个人英雄主义。 为鼓励团队合作， 华为规定， 优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部， 连续不能实现管理目标的主管要免职， 免职的部门副职不能提为正职， 业绩不好的团队原则上不能提拔干部。

四、结束语

技术创新与公司制度创新和管理创新一体化。在知本主义指导下，股份合作制留住了人才，避免了信息资产流失，使公司知识资本积累下来，不断增殖，极大地调动了全体员工的劳动创造热情;能力主义的职能工资制，激烈的竞争和淘汰制度，挖掘出员工的巨大潜力。合理的公司组织结构与灵活有竞争的机制成为技术创新的动力来源。

从创新模式上讲，华为也是在国外技术基础上进行二次创新。它抓住了世界通讯技术越来越依赖信息技术、集成电路技术的机会，掌握了当今世界最先进的计算机软硬件和集成电路技术，并运用于通信领域，从而有可能在短时间内站在世界通信技术前沿，大大缩小了民族通信业和世界通信业的距离。

更可贵的是，华为没有停留于跟踪世界先进技术的层次上，而是进一步作出了原创性的技术发明，在程控交换机、芯片技术和移动通讯等方面拥有了自主知识产权，形成了自己的核心技术，从而在国内外通信市场竞争中拥有了核心能力。

经过持续的技术研发和积累，如今华为在超长距DWDM、MSTP、NGN、综合接入、IP电信网、IP DSLAM、智能网、信令网等领域，处于世界领先地位;在智能光网络ASON、核心骨干路由器、交换机、WCDMA、CDMA、3G终端等领域，进入了世界先进的行列;华为已能设计近100种特定用途集成芯片(ASIC)，包括3G核心芯片，设计水平从0.5微米提升到0.13微米，自主芯片年产量已达1100万片。

华为的战略目标不仅仅是国内第一，它的竞争对手是西门子、AT&T、阿尔卡特，这些大公司的技术和产品垄断着中国市场，20多年来华为主要靠技术创新挤占了部分国内外市场，而要在21世纪初成为有国际地位的中等规模的通信技术设备制造公司，华为仍然是以实施技术创新战略管理为唯一竞争手段。

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