一、技术管理体系简介
技术管理体系于壹些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场和技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。
技术管理体系(MOT)于美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如于日本，于学习美国技术创新体系后(美国于上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术和创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，于日本成立了技术和创新管理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，于三菱研究院(MRI)建立了技术管理协会。
IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。
技术管理体系于企业作为壹个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有壹些核心思想，表当下以下几个方面：
1.技术研发是壹项投资行为：要从投入和产出、赢利的角度来见待技术创新。
2.基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜于的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。
3.业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，于每个层次上均从投资的角度来见待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。
4.技术重用(CBB)：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，于质量提升、降低成本、缩短研发周期均大有益处。
5.跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。
6.结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是于“混沌世界”的灵光乍现。
7.开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
二、华为公司技术管理体系包括的内容
华为的技术管理体系包括5大方面
1.业务和产品分层：将复杂的业务领域进行分层，细化管理，每个层次均面向市场，且和壹定的组织相对应，这样每个层面上均能够进行规划、面向市场需求进行开发。
2.技术和平台规划：技术平台和技术要素发展是有路标的，公司要制订技术路标，为公司未来技术进步指明方向，且且要设立相应的组织保证技术规划。
3.研发流程和项目管理：于公司建立了结构化的技术研发流程，项目团队按照流程和项目管理方法进行研发，技术研发不是“混沌世界”的产物。
4.CBB管理：建立CBB管理组织和管理流程，于不同的产品中，通过技术共享达到提高研发效率。
5.技术管理组织和绩效管理：建立职能组织和跨部门的业务团队进行技术管理和研发，如成立了预研部、技术管理部和技术管理团队(TMT)、技术开发团队等。
三、华为公司技术创新的组织
华为的技术创新组织包括职能部门和业务团队，职能部门如公司级的预研管理部、产品线级的预研部，技术业务团队如技术管理团队(TMT)、专项技术管理组(TMG)、技术预研团队(TRT)、技术开发团队(TDT)等。下面就华为的业务团队方面进行说明。
企业中的大部分业务活动是通过团队来完成的，技术管理体系也不例外，技术管理体系主要的业务活动包括技术规划、技术研发、公用技术模块的管理等，这些业务活动均需要壹定的组织职责相对应，如ITMT(公司级集成技术管理团队)、PL-TMT(产品线级技术管理团队)、TMG(分为综合技术管理组和专业技术管理组)。
技术管理体系和产品管理体系是相互配合的，二者做好接口，保证产品规划和技术规划相互统壹，不要出现矛盾，技术开发成熟后要转移到产品开发体系中。
于下图中，右半部深颜色的部分是企业技术管理体系的组织，左半部分是产品开发管理体系组织，俩个体系是相互关联、相互渗透的，投资评审委员会(IRB)作为公司最高管理组织，协调技术管理和产品管理关系。
于华为公司中，由于公司规模大，所以技术管理分为俩个级别，壹是公司级别的技术管理和研发团队，如ITMT、C-TDT/TRT/PRT(公司级技术开发团队/技术预研团队/产品预研团队)。另外壹级是产品线级别的，如PL-TMT/TMG、PL-TDT/TRT/PRT。
产品管理体系的主要职责是进行产品规划，面向市场需求进行快速的产品开发。因为产品要快速地占领市场，所以对产品开发来说，不要遇到技术难题，技术难题要提前解决。产品开发采用的是货架原则，将壹个个成熟的技术模块进行组装，研发出生产的工艺，快速地推向市场。
于技术管理体系中，就是为提前解决这些技术难题而建立的，其主要目的是研发成熟的技术模块。技术管理体系各业务团队的职责如下：
1.ITMI/TMT职责
ITMT是公司级的技术管理团队，TMT是产品线级的技术管理团队，二者职责类似，统壹描述如下：
1)根据公司投资评审委员会(IRB)制定的产品策略和方向，制定技术发展战略和今后2-3年的关键技术路标规划;
2)开展技术发展趋势分析和竞争分析以及新技术的预研、规划和分析;
3)制定业务分层策略和规划，管理各业务层的异步开发;
4)管理和其它伙伴公司的重大技术合作;
5)配合PMT制的产品路标规划，保证技术路标规划和产品路标规划的有机结合;
6)保证技术研发成果向产品的过渡;
7)关注行业技术标准发展趋势，通过主导、参和、跟踪客户标准、行业标准、国家标准、国际标准等活动，保证技术规划和标准的制定过程同步。
2.TMG职责
1)制定平台、技术模块、器件的路标规划、基础信息,且且提供给用户PDT;
2)对技术和平台TDT、用户PDT提供技术支持，确保平台、技术模块、器件的共享和使用;
3)跟踪业界标准发展和知识产权，制定接口和标准。
3.TRT/PRT/TDT职责
这是三种研发团队，分别是技术预研团队、产品预研团队、技术开发团队，他们于项目经理带领下，完成项目任务书授予的研发目标，保证项目的成功。
四、华为公司技术创新流程
于技术管理体系中，设置了技术规划、技术开发、技术预研和CBB管理流程，保证技术管理体系的运作。
技术规划流程是根据市场需求等信息对技术研发的路标进行编制，它规划了技术于未来2-3年的走势，研发团队根据路标指引，先于产品开发进行技术研发，以降低产品开发项目的技术风险。
预研流程是技术预研团队实施项目的依据。分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验收阶段。于流程中预设了业务决策评审点和技术评审点，业务决策是从投资的角度进行评审，技术评审是关注技术风险。业务决策评审点包括概念决策、计划决策、和验收决策。技术评审点包括需求评审、总体方案评审、概要设计评审、功能样机评审、性能样机评审。由于预研项目的技术风险比较大，因此预研流程可能有多个计划阶段，只是最后壹个方案通过后，才进入开发阶段，是壹个螺旋式的开发方式。
技术开发流程是技术开发团队实施项目的依据。也分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。于流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。技术开发流程和预研流程明显不同的是，技术开发项目是经过生产体系的验证，主要是检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产时不出问题，最后交付的结果是壹个成熟的技术模块，而技术预研最后交付的可能是原型样机(或称实验室样机)，壹般是没有经过生产体系验证过的原型机。
CBB管理流程是TMG进行CBB日常管理的依据。流程分为5个阶段：规划阶段、开发阶段、使用阶段、维护阶段、监控阶段。规划阶段主任务是根据业界、公司战略等信息，制订出技术路标规划;于开发阶段开发出成熟的技术模块;于产品开发项目时使用这些成熟的技术模块;根据业界变化、公司战略变化，以及发现的技术模块问题，TMG对技术路标规划进行维护，或者对技术模块进行维护;于监控阶段，TMT/TMG通过参和研发团队的评审，促使项目团队成员提供、使用CBB。
五、华为研发投入策略
华为公司能取得今天的技术地位，其中壹个重要的原因是持续于研发上进行投入，近几年投入金额于几十亿，且拥有数万人专业研发队伍。
华为公司采取“压强”原则，于选择要进入的技术领域不惜血本，舍得投入，据关联报导，华为公司持续多年来研发投入占上年度销售收入的10%之上，近几年来均是于几十亿人民币，其中10%左右投入预研部，进行领先技术的预研，而国内有些企业于研发方面投资总是吝啬，而于营销方面大手大脚，所以这些公司由于没有持续的产品推出，往往是昙花壹现，辉煌几年后很快销声匿迹了，这些公司很快浮当下眼前：燕舞收录机、万燕VCD、恒基伟业等。
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