从公司经营角度看，任何公司都有这4件大事，首先是产品的研发和生产制造；有了产品以后，第二件事是进行产品的市场宣传推广工作，产品正式上市；然后第三件事就是产品销售工作；客户购买以后，第四件事就是售后服务工作。

华为也是一样，我们可以参见下图，了解一下华为的流程体系：

华为有4个一级运作流程，分别是：

IPD：从客户需求到产品

MTL：从市场到线索

LTC：从线索到回款

ITR：从问题到解决

这4个流程端到端地定义了从产品、市场、销售到售后的业务过程，实现了以“客户为中心”进行价值创造的业务活动。

LTC作为运作类流程之一，秉承“以客户为中心”的思想，从销售视角建立“发现线索—培育线索—将线索转化为订单—管理订单执行/回款”的流程。

华为从2010年开始的，经过7年的LTC变革方案开发和试点，提升了作战能力并支撑商业获得成功，那么华为是如何构建起一套简单、有序、有效并适应大客户服务的LTC业务管理体系的呢？

华为的LTC变革设计，聚焦在组织能力的提升和管理体系的改进，目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位，构建起一套集成LTC规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台，使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术，组成全球运营的IT数字化系统，从而实现客户价值创造，保障客户更满意、运营更高效。

我们在学习LTC的时候，不要照搬华为的做法，而是学习华为LTC流程的内在逻辑。

LTC流程介绍

LTC流程就是从管理线索到管理机会点，再到管理合同执行的主业为流程。

也就是说，首先要重视市场研究和前期拓展，收集和生成项目线索，然后形成机会点，发展成与客户的合同，通过合同执行把产品和服务交付给客户，实现客户创造价值，客户为获取到的价值而支付，企业把款收回来，最后关闭合同。这是一个完整的价值创造的端到端流程，而运作这套流程的主角就是铁三角销售团队。

打个形象的比喻，如果把LTC流程比作一条高速公路，那么与线索、项目、合同、订单、产品和服务相关的信息、数据和规则，就是奔驰在这条高速公路上的车辆。

既然是高速公路，必然会存在相关的交通规则以及交通管制措施，而作为铁三角销售团队中的每一个角色，就好比不同车辆的司机，自然需要遵守这些规则，才能从甲地平安到达乙地，顺利完成整个运输过程。

△LTC主流程与铁三角

LTC流程管理，目标是对准客户的业务流程，拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成，构建起整套以客户为中心的LTC流程架构及体系。

在LTC流程架构确定后，只有实现流程集成，才有可能实现信息和数据的拉通，利用信息技术构建先进的信息系统，让业务运作和项目经营有系统支撑，实现实时的业务数据共享，业务才能实现高效运营。只有在业务高效运营的基础上，才能创造客户价值，帮助客户实现收入、利润和现金流的增长，并最终实现自身价值的获取。

△LTC变革目标是实现客户价值创造

管理线索

管理线索阶段包括：收集和生成线索、验证和分发线索、跟踪和培育线索。

1.收集和生成线索，就是通过市场活动、代理商提供、客户提供、员工发现等途径得来的销售线索，销售队伍进行统一地收集和整理、汇总。

同时，我们也要意识到，发现线索就是要发现客户的痛点，没有痛点就没有业务，客户的问题就是推动项目前进的动力。发现问题和决绝问题，是销售团队最基本的工作内容。销售人员经常使用的痛点分析引导分类表如下。

2.验证线索就是需要销售人员能够联系上客户，通过拜访或者电话、邮件，直接地验证项目信息，确认项目需求真实存在，并且有预算，这就是验证线索。

验证完成后，就进入分发线索环节，即把项目分配给相应的销售人员。项目的分配一般是参考区域和行业两个维度，优先分配给本区域内负责该行业的销售人员。

3.然后是跟踪和培育线索，这时候就进入了项目销售阶段了，销售人员要跟踪该线索所对应的客户，通过拜访等工作开始建设客户关系，了解客户的实际需求以及“需求背后的需求”。

当我们了解客户需求的时候，会发现客户不一定完全了解该项目所涉及的技术和方案，这就需要销售人员有目的地引导客户去接纳我们有优势的技术方案，同时，适当引导客户扩大项目合作范围，以备一个更为全面的方案——包括该项目的1期、2期、3期规划。1期规划先行，后面越做越全面，这就是培育线索。

管理机会点

包括验证机会点、管理决策链、标前引导、制定和提交标书、谈判与合同。

1.验证机会点就是要对机会点进行综合评估，判断该机会是否有效，是否值得做，有多大的把握能把项目做成，这一步需要决策，要进行综合评估，需要由整个销售项目团队以及相关的职能团队来共同完成。

销售负责人评估客户关系、决策链，主导商务谈判，保证合同盈利；解决方案技术负责人分析客户需求，规划解决方案以及竞争情况，交付负责人分析项目的可交付性和交付风险。把这些评估归纳汇总，提供给销售决策人，由销售决策人评估总体把握度来决定该项目是否做，立项不立项。

△职责分工

2.标前引导的重点是提交解决方案，就是客户发标书之前，以解决方案为核心对客户进行全方位的引导，能够影响客户接受我们的方案，在客户的招投标文件里将我们的优势写进客户的标书，这样在评标的时候，我们的得分项高。同时，在标书里设置各种门槛，对竞争对手形成屏蔽，让它的得分项减少。

3.制定并提交标书环节的重点是保证答标的质量，按时保质地完成。这个环节需要销售团队领头，协调产品部、投标办等各个团队一起工作，销售团队负责落实各个产品的报价，产品部提供技术标部分的答标内容，交付部门负责项目实施的答标内容，投标办负责整合内容来制定标书。一般在投标要求时间前1-2个月就开始启动制定标书，往往是投标前一天的深夜还在核对价格等细节，加班制作标书，所以要控制好时间，做好标书的质量控制，保证标书质量。

4.谈判和生成合同环节要评价合同质量。中标以后，在签订合同之前，还有一次机会来判断合同是否应该签署，这又是一个决策评审点，由销售负责人牵头，联合技术负责人、交付负责人开会讨论，评估合同的盈利水平，工期是否可以保证，是否有成本增加的风险等。如果综合评估存在风险，则上报代表处进行审批，在本环节还是可以选择放弃，当然会有一定代价。

签订合同意味着项目的阶段性胜利，但同时也伴随着风险，企业在签订合同时一定要严格遵循相关流程。

△合同签订流程示例

管理合同执行

合同接受和确认、交付、变更、关闭和评价合同。这个阶段主要工作就是管理合同的契约化履行。

△管理合同执行

合同接受就到了交付部门，交付部门和销售部门确认了合同内容后，就进入到了交付阶段。

在合同交付阶段，客户的需求可能会变化，收到客户的变更需求后要启动变更评审，由交付团队判读是否接受客户的变更要求。如果接受，则要通过谈判确定合同变更的条件，谈判工作由销售人员牵头，由技术人员评估变更方案在技术上是否可行，由交付人员评估项目施工的周期和成本，形成结论性方案最终报代表处审核通过。

关闭和评价合同是管理合同的最后一步。

关闭合同之前要完成交付的所有环节的复查，以便对整体合同质量进行评估。合同质量评估就是评价合同，包括合同本身签订的质量以及合同履行的质量，比如合同是否盈利，盈利水平如何，合同工期是否得到保证，合同验收是否顺利，期间客户是否要求我们整改，我们整改过几次等等。

这些评价最终整理归纳后就是公司进一步改进流程、提升管理的输入材料。

总体而言，LTC流程的价值主要体现在客户更满意、财务更健康、运营更高效三个方面。

从面向客户的角度来说，LTC的变革价值在于构建了客户与公司的统一界面，全面地理解和服务于客户，充分匹配客户的业务流程，成就了客户的商业成功。

从面向一线的角度来说，LTC流程的变革价值在于：提升了一线铁三角的作战能力，让一线把更多的时间聚焦于客户；让决策前移，充分授权，使一线能够更快地相应客户的需求；拉通了端到端销售流程，打破部门墙，提升了机关与一线协同作战的效果。

从面向公司的角度来看，LTC流程变革的价值在于提高了运作效益，提升了客户满意度，实现了可持续的盈利增长。

LTC业务管理体系已成为探索客户价值创造的重要管理体系。

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