一、缩略语

MM：market management

MPP：marketing Plan Process 营销计划流程

OR:offering Requirement 交付需求

IPD:Integrated Product Development

SP:Strategic plan

BP:Business Plan

二、流程架构

marketing主流程：MM+OR+MPP

MM：从宏观角度分析市场、分析对手，得出战略规划，年度规划，产品开发路标，具体版本的任务书（chart），为IPD提供录入

（1）SP/BP是公司各体系战略ugih和年度商业规划的流程

（2）Roadmap是CDP对产品进行规划的流程

OR：收集长短期需求，对需求的不同属性进行持续的分发，跟踪和验证。长期在MM规划，短期需求在产品开发过程中注入。

（1）是一个日常运作，不是一次性的项目

MPP：伴随产品开发，对产品的营销的规划准备，比如上市资料、测试准入、对外品牌宣传等

（1）通过市场代表将市场信息传递到PDT（维护和完善chart）

（2）在产品推向市场之前，让产品具备可交付条件

IPD：产品开发流程

三、OR需求管理

什么是需求（OR）？

需求=问题+解决方案

需求分层架构

（1）问题+特性+包需求

（2）客户问题-》产品特性-》包需求

（3）包需求：功能，配合一些限制与质量管理

需求管理的流程

（1）收集：高价值需求、外部的、内部的，还有一些客户说不出来的需求，挖掘需求。这个是目前的薄弱环节

（2）分析：解释、过滤、分类、排序（选择roi最高的需求，我司最大价值获取的核心方法）

（3）分发：

SP/BP：长期需求

路标：中期需求

chart：近期需求

在研版本：紧急需求

（4）实现：实现需求、需求跟踪、变更控制

（5）验证：验证需求

支持需求管理的组织结构

RMT/RAT负责对需求进行日常处理

（1）C-RMT（corporate Requirement Team，公司级的需求管理团队）：协调跨产品线的需求

（2）PL-RMT（Product Line Requirement Management Team，产品线需求管理团队）：协调跨产品线内跨产品的需求

（3）PL-RAT（Product Line Requirement Analysis Team,产品线的产品族需求分析团队）公司级的需求管理团队：协调跨产品线的需求

支持需求管理的组织构成

（1）PL-RMT的构成：各RAT Leader

（2）PL-RAT的构成：RAT Leader（产品管理部），行销、PDT市场代表、产品资料代表、产品SE、技术服务、整机代表、合作代表、其他代表

需求管理各阶段对应的组织

（1）收集：Marketing、销售人员、技术服务、研发、UCD专家、OM专家、法律法规专家、标准化研究专家、其余华为员工

（2）分析：RMT、RAT

（3）分发：IRB、IPMT、PMT/BMT、RMT/RAT

（4）实现：PDT

（5）验证：需求收集者、需求分析者、实现者

IRB:Investment Review Board

IPMT：Integrated Portfolio Management Team

PMT：Portfolio Management Team

BMT：Business Management Team

UCD：User Centered Design

OM：Operate Maintenance

需求收集的范围

客户需要的不仅仅是软硬件，而是一个完整的交付

例如：核心产品、服务、无形影响

（1）功能、价格、包装、性能

（2）售前、售中、售后、可获得性、保修建议、融资发货

（3）感知的力量、其他客户的评价、企业形象、品牌

需求收集

所有人都应该收集需求

Marting应该是主导地位，Marting为需求质量负责

需求分析-解释

各种源头来的需求，需要进一步提炼，以正式的语言描述

来源：访谈纪要、高层纪要、投标需求、问题报告、准入标准、标杆对比

需要做来源做正式的需求陈述

需求分析-过滤

收集到的需求，有可能不是需求

例如：

一线向总部提出的要人要货的请求、商务法律方面的请求

这些需要过滤出来

需求分析-分类

按时间：短中长

按类型：功能、性能、可靠性、可维护性、保证

按层次：产品特性、包需求、设计需求、设计规格

需求分析-排序

20:80原则，无处不在

（1）75%的成本可以实现95%的价值

（2）去掉哪些投入大，产出小的需求，虽然没有实现100%的功能，但是达到了投入产出的总体最优

需求分发

PL-RAT做需求分发

（1）当前产品的单产品需求：直接分发到PDT

（2）长期需求：转入PL-RMT，纳入产品、路标、chart

（3）跨产品的需求：PL-RMT协调

（4）跨产品线需求：由C-RMT协调

需求实现

需求链：包需求（产品管理）-》设计需求（SE）-》设计规格（SE）-》软件硬件规格（软硬件PL）

需求确认和验证

验证：后一个环节保证是前一个环节的所要求的

确认：让客户确认，包需求与GA环节必须找客户确认

需求决策机制：分层分级的决策的机制

PL-RAT:日常需求处理

BMT审核：重大需求决策

PMT审核：BMT上升

IPMT审核：PMT上升

IRB审核：IPMT上升

需求收集的方式

任何人都可以提交需求，提交一个需求电子流，有专门的需求分析团队负责处理‘

需求提交质量

杜绝一句话需求

需求三段论：

（1）需求陈述：要什么？

（2）价值说明：为什么要

（3）应用场景：怎么使用

四、MM（市场管理）

1.MM方法论（六步方法论）

（1）理解市场

（2）进行市场细分：作为制定战略的基础。制定愿景，使命和目标、市场细分、市场评估、SWOT分析

（3）进行组合分析：战略地位分析、规划差距（收入/利润）、$APPEALS分析、ANSOFF评估（战略目标）

（4）制定业务战略和计划

（5）融合和优化商业计划:评估其他投资选择

（6）管理商业计划并评估绩效：规划差距、SPAN分析、ANSOFF替代方案

支持MM的组织结构：PL-PMT，产品线的组合管理团队，是MM的执行主体。涉及的团队可能是公司的所有团队了。

五、SP/BP

SP/BP说明

（1）SP是0-5年的战略规划

（2）BP是下一个年度的商业规划

（3）SP侧重解决长期问题，BP侧重下一个年度的运营，需要将预算、运营计划等都准备好

SP/BP流程框架

（1）战略方向：从上而下的指导、业务组合分析、跨产品线趋势，形成深入研究的创意想法

（2）战略分解：深入研究/跨产品线的行动举措、产品线的SP、地区的SP、职能部门的SP

（3）制定公司中长期发展规划（CSP）：公司业务组合战略，整合产品线、地区、职能部门和深入研究

（4）年度计划BP：根据战略规划制定部门的BP和预算，如KPI详细的行动计划、销售预测、费用和资本支出预算、人员总数规划、部门的指标

SP/BP规划日历

（1）战略规划是春季开始、年度规划是秋天开始

（2）涉及的部门方方面面

SP/BP的EMT会议的主要决策点

M1：战略指导

M2：产品线/GTS中途检查点

M3：产品线/GTS和职能SP批准

M4：公司年度计划（CSP）批准

年度计划

M5：预算指引

M6：预算批准

六、CDP（chart开发流程）

CDP charter 任务书的目的

（1）支撑投资决策

为什么需要新产品？如何赚钱？如何保证成功？

（2）指导研发做正确的事情

产品做成什么样？什么时候做出来？

术语

CDR:CHART development Review

CDT：CHART Development Team

PR:PMT Review

CRB：chart Review board

CDP流程-阶段主要输出

（1）CDT立项准备

输出：初始构想

（2）市场分析

输出：市场评估和市场需求分析报告、竞争评估报告、市场需求描述

评审：CDR1 PR1

（3）需求定义

输出：初始OR包

评审：CDR2 CRB

（4）执行策略

输出：开发实现策略

评审：CDR3 PR2

（5）CHART移交

移交到IPD流程了

CDP-市场评估和需求分析报告

（1）宏观市场分析

（2）细分市场分析

（3）典型客户和重点客户分析

（4）需求总结

CDP-市场需求

（1）来源：客户交流、竞争对手分析、自主研究

（2）描述：获取途径、原始材料描述、市场背景、客户价值、竞争价值、商业模式、时间窗

CDP-竞争评估报告

（1）重点竞争对手1：总体战略与目标、市场策略与市场地位、目标客户、解决方案竞争力

（2）重点竞争对手2：。。。

（3）竞争分析总结

CDP-包需求

（1）CDP阶段和IPD阶段包需求工作中心的区别

（2）CDP阶段的只是完成了需求的20%-30%，剩下的由IPD阶段侧重补充完成

（3）CDP解决核心竞争力问题，IPD解决完备性问题

（4）包需求的模板一致

CDP-实现策略

实现策略模板：

（1）自行开发部件：当前状况、里程碑建议、跨部门需求、风险

（2）合作开发的部件：

CDT的构成

（1）leader：产品线的产品管理部

（2）包括：产品管理、系统工程师、技术服务、商业模式、营销运作、业务发展、片区需求工程师、行销、财务、MQA

七、MPP

MPP包括

（1）理解市场：基于chart，定期审视市场变化，确保产品是市场所需

（2）管理业务盈利计划：定期审视盈利目标的达成，根据市场的变化调整策略，确保盈利目标的实现

（3）产品上市：制定新产品上市计划，落实新产品上市工作

理解市场的工作

描述市场概况、确定市场策略和目标、市场环境分析、确定目标市场&细分概况、确认E2E产品包需求表、确认客户wants&needs分析、产品包概述&定位、竞争分析、价值定位

盈利计划

盈利概述、市场份额分析、市场机会分析、确定假设条件、成本&费用分析、价格分析和定价、销量预测（短中长）、盈利计划跟踪

产品上市

上市概述、制定上市策略、beta找局、ESS局点和交流、管理ESP、演示局点、渠道管理、行业准入测试

早期拓展、营销宣传、产品培训、服务&支持计划、产品发布、客户迁移、风险规避

上市团队

leader：市场代表，产品线的营销运作部

成员：MQA、产品数据、产品管理、商业模式、网络设计、行销工程师、整合营销传播、定价、片区营销迟迟、服务营销、营销支持

MPP流程是对应IPD团队同时展开的

（1）IPD的PDCP过程要完成MR1

IPD：

更新理解市场、管理盈利计划、制定上市策略、开发早期资料

MPP:

参与制定营销计划

（2）IPD的TR5要完成MR2

IPD：

营销计划、拓展宣传资料、投标支撑资料、刷新营销计划、刷新营销资料、开发配置器、完成定价

拓展、宣传、beta、培训、准入

MPP:

拓展、宣传、beta、培训、准入

片区营销计划

（3）IPD的ADCP要完成MR3

IPD：

刷新营销资料、更新配置器、刷新价格

MPP：

无

（4）GA

IPD:

全套资料、SPL

MPP：

按照SPL销售

MPP主要是三个大的评审点

（1）理解市场

市场策略和目标、市场环境、目标市场&细分市场概况、客户wants&needs、E2E产品包需求、竞争分析、产品包概述&定位、价值陈述

（2）管理业务盈利计划

市场份额分析、市场机会趋势分析、假设、成本&费用分析、价格点、收入&销量预测、未来展望

（3）上市

早期拓展、教育&培训计划、地区&渠道计划、服务&支持计划、客户迁移计划、准入、上市准备评估、营销宣传、早期客户项目概述、发布、风险、beta、ess、esp、demo

MPP输出的营销资料

（1）MR1->MR2

对应IPD流程：PDCP->TR5

投标支持类：

产品概述（TD）、系统概述（TD）、特性描述（SE）、特性清单（SE）、配置原则（营销支持）、lisence指导书（营销支持）

宣传拓展类：

主打胶片（市场代表）、宣传彩页（IMC）、软文（IMC）

（2）MR2->MR3

对应IPD流程：TR5->ADCP

投标支持类：

配置手册（SE）、标准协议顺从表（SE）、可靠性报告（SE）、技术指标参数（SE）、硬件描述（硬件经理）、销售指导书（市场代表）

版本价值说明（市场代表）、市场技术问题集（营销支持）、技术白皮书（营销支持）、网络规划指导书（营销支持）

宣传拓展类：

内部发布新（IMC）

（3）MR3

对应IPD流程：ADCP->GA

投标支持类：

刷新投标支持文档

宣传拓展类：

外部发布信（IMC）、广告基础材料（IMC）、顾问白皮书（IMC）

说明：

（1）研发输出的投标支撑资料，将纳入IPD-SE流程进行监控

（2）marketing输出的投标支撑资料和宣传拓展类资料由MR检查

MR评审的关注点

（1）MR1（进行PDCP的先决条件）

细分市场、总体策略

需求确认、竞争分析

盈利分析

上市策略和计划

营销资料计划

（2）MR2关注点（进行TR5的先决条件）

目标细分市场衔接

上市计划的执行进展

培训进展

营销资料写作进度

定价、配置器、准入、品牌宣传进展

（3）MR3关注点（进行ADCP的先决条件）

完成全套营销资料

上市活动质量评估

目标细分市场衔接

完成目标市场培训

完成定价、配置器、准入认证、品牌宣传

MR的基本原则

（1）MR1、MR2、MR3评审分别为PDCP、ECDP、ADCP的启动前提、以便IPMT决策时充分参考MR评审结论

（2）PL-marketing部长代表marketing领域在MR评审报告上最终签字确认，给出明确意见，保证MR质量

（3）PDT经理和市场代表必须对MR评审内容的及时性和质量最终负责

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