目 录
1.角色和职责定义
3.1 产品开发管理组（Integrated Product Management Team）
3.2 PDT经理（Leader of Product Development Team）
3.4.3 研发代表(Research & Development PDT)
3.4.6 流程代表（Process Quality Assurance）
3.5.1.1 软件设计师（Software Designer）
3.5.1.2 软件工程师（Software Engineer）
3.5.1.3 UCD工程师（User Centered Design Engineer）
3.5.1.4 数据库工程师（DataBase Engineer）
3.5.1.6 资料工程师(Document Engineer)
3.5.2.3 维护工程师（Maintenance Engineer）
3.5.3.1 售前工程师(Market Support Engineer)
3.5.5.1 配置管理员(Configuration Controller)
3.5.5.2 变更控制委员会（Change Control Board）
3.5.6 技术秘书( Technical Secretary)
4.特殊说明
角色和职责定义
角色的定义包括对应的职责和行为。很重要的一点是区分角色本身和担当角色的个体。一个角色可由任何合格的个体担任，可以是个人，也可以是业务部门。某一个体可以担当多项角色，同时，一项角色也可由多个个体担当。
当某一个体担当起一项角色，意味着他或她必须履行赋予该角色的职责和行为，并以其在该角色的表现为考评的依据。
以下详细列明了各个角色在IPD各阶段的主要职责。至于角色在各个阶段的活动，在《XX阶段端到端角色与职责》中有详细列表。
下图表示了集成产品开发中各角色的位置和相互关系，其中的缩写可以参加附件中的缩写说明，在第三章中也有表述。
IPMT对市场品牌、细分市场或子细分市场级的系统软件、应用软件及服务的产品组合的业务绩效负责。它是个有明确领导的跨功能部门的团队，负责管理所有项目走完整个开发流程，IPMT由代表研发、市场、服务（工程实施和售后服务）、采购、财务以及所需的其他功能领域的高级管理者组成。
具体组成人选：
· 公司层面：总经理、市场副总裁、市场服务部经理、财务总监、由经营班子和TO指定的高级管理人员或技术人员；
· 产品部层面：产品部经理
IPMT具体负责
¨ 在选定的细分市场内基于增长情况、赢利情况、可用的资源和风险做出持续进行的业务投资决策。
¨ 管理项目总量和管道，得出新产品（包）开发的初始概念。
¨ 在市场管理和产品战略规划中实施的很多高层决策活动。
¨ 以正式的决策评审会形式，针对他们选择的市场区段，批准和执行产品规划和业务计划。
¨ 管理关键的、全局性的系统问题，一起评审来解决这些问题地措施。
¨ 分析当前投资组合的绩效（花费、市场份额、重用、客户满意度、战略和财务目标的达到情况）。
¨ 对市场需求、出现的机会和竞争策略达成共识。
¨ 调整技术开发以配合和满足产品开发，确保在早期就关注可生产性和可服务性。
IPMT角色要确保：
¨ PDT在上一个阶段已经达到：以IPD流程来组织未来要提供的产品和服务包的开发；
¨ 保持并管理一定数量的已承诺调拨的和未承诺调拨的资源，他们在决策检查点时分配这些资源给PDT。
¨ 激励和管理PDT的绩效和行为，并对PDT的绩效进行适当奖励。
PDT经理将业务计划提交给IPMT以争取获得项目开发的资金和资源。他/她对新产品（包）的交付负全面完全责任。通常PDT经理在一个或多个职能部门既有管理层又有操作层经验，并有管理开发项目的经历。 PDT经理可以来自R&D、市场、工程实施、售后服务的任何职能部门。他/她组建项目开发团队，对团队的结果负领导责任并代表整个团队签订产品包计划合同。
PDT经理富有项目管理经验很重要，他/她管理项目计划进度、预算、人员配置、资源和报告的制定，负责创建和维护集成的项目文件，评估并管理项目风险，整合综合决策点材料包和建议书并呈现给IPMT做投资决策和评审。
PDT经理的具体职责包括：
¨ 建立、支持和领导PDT核心团队
¨ 将IPD作为业务管理系统来用，为所开发产品包制定和管理跨功能部门的计划，驱动跨功能部门的产品开发计划的执行
¨ 确保财务、开发、工程、售后服务、采购、市场和销售计划是互相耦合的
¨ 从IPMT获得承诺，与职能部门共同确保所需要的适当资源及时到位
¨ 确认和管理所开发的产品包及跨功能部门的依赖性
¨ 制作和整合项目交付件、预算和时间进度承诺，如项目管理
¨ 管理所开发产品包的赢利和亏损
¨ 启动项目和保持项目正常沟通，当PDT团队无法达成一致时做出决策
¨ 召集PDT核心组针对项目任命和期望值做沟通
¨ 对整个项目准备工作分解结构图，将项目职责分配到PDT核心组成员个人，指导他们制定其相应的功能部门的策略和他们各自的WBSs
¨ 指导技术秘书（TC）建立项目环境、模板、文件档案等
¨ 需要时借调额外的团队成员
¨ 在概念阶段和计划阶段，领导核心组共同合作优化/细化项目WBS到不同的层次
¨ 将所要提供的产品包的高层RoadMap固定下来
¨ 共同合作将各功能部门的策略集成进业务计划及该项目的建议书的制作中
¨ 做出各DCP的日程安排及将业务计划和建议提交给IPMT的时间表
¨ 在CDCP、PDCP和ADCP检查点做点对点汇报和集体汇报
¨ 制定和维护项目计划，确保根据时间表、预算和规格说明书执行各类活动
¨ 保证项目完成及业务目标实现
¨ 管理由PDT核心组成员履行的处于关键路径上的活动
¨ 收集和以文档记录资源、资金需求和承诺
¨ 维护集中的集成的项目文件
¨ 进行风险评估和制定风险管理计划
¨ 跟踪问题直到问题解决
¨ 管理项目更改控制，确保合法的、有调整的需求被项目满足
¨ 保持适当的业务控制
技术经理是PDT的技术领导者，他/她在产品整个生命周期中应对市场需求的挑战，指导产品开发满足这些需求。他与PDT核心组、R&D成员和其他成员一起工作将市场需求翻译成产品包需求，更进一步以技术规格表示出来。他监视/检查整个产品包的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品包需求和规格。技术经理师开发全部的产品架构，并驱动产品集成和测试策略和计划。具体职责为
¨ 分析市场需求
¨ 预测产品生命周期中的可能遇到的问题（例如：测试、实施、维护、可靠性、升级、重用等），制定处理这些问题的需求
¨ 评审并应用知识/智力资产（例如，从过去的开发项目中获取的教训）
¨ 分析知识/智力资产，保护适当的权利，整理归档专利
¨ 与开发团队成员一起工作，探索可替换的所要交付的产品包概念和技术
¨ 集中于特定的产品包概念，并对技术及可替换品做好标记
¨ 将产品需求分解、分配到电子、软件及机械设计中
¨ 初步选择软件基础部分，最大化地使用通用构件模块（CBB）
¨ 开发初始的产品模块的树结构
¨ 统筹技术评审
¨ 监视并管理对需求、规格和配置的变更
¨ 监视产品的设计、开发和测试
¨ 为逐渐增加构造/集成和测试指明配置基线
¨ 决定必需的获得物、业务伙伴或开发活动
¨ 定义产品或技术的依赖关系
¨ 分析并评估产品生命周期过程中的技术风险，包括技术、实施、服务、维护、升级、重用等方面，制定技术风险管理计划
¨ 监督产品开发、测试、试用等工作，确保产品开发满足预先规定的需求和规格；
¨ 进行疑难问题的攻关、协调和指导工作
¨ 组织相关人员拟制产品技术标准与规范，在实行的工作过程中不断完善
¨ 负责将技术向产品线下游传递
¨ 协调系统部内部配置管理、产品技术资料齐套管理；指导和监督售前经理的工作。
所有的PDT核心组成员共同对团队的结果负责。每个PDT核心组成员的主要责任是就问题进行沟通和磋商协调以支持所提供的产品包的目标和计划的实现。PDT核心组成员在具体决策时将向相关专家咨询。PDT核心组成员的职责包括：
¨ 编写业务计划中各自分担的部分
¨ 优化与细化业务计划中各自部分的WBS
¨ 和其它核心组成员合作开发所要交付的产品包
¨ 对所要提供的产品包相对于同一细分市场中其它产品包、整个业务单元策略以及竞争性的定位有清楚的认识确保所要提供的产品包满足目标细分市场
¨ 按IPD合同规定的条款在承诺的量产供货点将产品包推向市场
¨ 实施为DCP评审所进行的各自的准备活动
¨ 编写为DCP评审所准备的业务建议各自专业部分
¨ 编写IPD合同中的各自分担部分
¨ 建议项目执行所需要的资源（人力和其它资源）
¨ 通过共享职责和彼此负责来维持高效的团队运作
¨ 使各自功能部门人员积极主动地介入来执行各功能领域的计划
¨ 推动提高整个PDT成员开放地、诚实地分享信息，彼此信任并对共同目标做出承诺的水平
另外，PDT核心组成员代表了各自的职能部门，他们有各自的与其职能部门对应的职责，具体如下：
¨ 创建业务计划的财务模型
¨ 建立业务竞争模型
¨ 对所要提供的产品包概念进行财务评估和财务风险分析
¨ 在可获得性决策评审点之前制定所要提供的产品包的价格
¨ 对品牌管理提出价格策略的建议
¨ 为合同谈判准备所有的财务建议
¨ 跟踪实际的和预先承诺的项目花费
¨ 时刻让PDT核心组成员清楚知道花费与预算对比
¨ 为周期的财务报告输入财务数据
市场代表在ZZNODE的IPD流程中是一个至关重要的角色。从公司外部看，他/她是该产品的客户和ZZNODE的接口负责人；在内部看，他/她是市场体系与整个PDT团队的接口，是公司内部的客户代表。其主要职责包括：
¨ 定义所要交付的产品包的市场需求，并通过市场活动验证需求
¨ 与技术经理合作，制定所要交付的产品包的需求
¨ 进行和优化市场分析与评估（市场吸引力、竞争对手、市场地位、伙伴关系等），并跟踪市场信息（市场动态和竞争对手动态）
¨ 对所要交付的产品包概念进行市场方面的评估
¨ 向设计和开发人员提供产品包相关的市场要求，并帮助产品设计人员权衡考虑市场的需求
¨ 制定产品上市计划、客户升级的策略和计划、早期供货（ESP）的策略和计划
¨ 和销售一起选择并确定营销渠道，并各地域、各客户群形成市场接口
¨ 证明市场部分已准备好产品发布，驱动产品发布（Request for Application），并向主要客户宣布产品交付（可获得性）
¨ 为产品生命周期终止（End of Life）的准备提供支持
¨ 基于目标市场区段选择试点客户、样板客户，协调展览会和演示支持；
¨ 驱动并确认由资料开发工程师设计和开发的，供销售人员使用的市场交付件
¨ 驱动面向客户的产品（概念）培训和内部营销培训的进行
¨ 对定价、许可证、产品配置、包装策略提供建议
¨ 得到客户满意度的反馈
¨ 宣布交付产品包的生命周期终止EOL（退出市场）
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