LPDT要专职，不要让职能经理、设计主管兼职
1.LPDT就相当于一个新产品的首席执行官，他要对新产品的市场成功负责。
为什么要LPDT专职？
一是因为LPDT管理要素多：
新产品市场成功，应该是全要素平衡的成功，要平衡好上市时间、质量、成本和费用、客户需求满足。因此在新产品开发过程中，LPDT是全要素的管理者，正如一个木桶，是管理木桶的各个板子的成功，而不是某些板子的成功，这样木桶才能装多水。
2.是因为LPDT管理项目成员幅度广：
PDT团队不仅是研发人员，也包括市场人员、生产人员、采购人员、财务人员、测试人员等，要保证产品市场成功，LPDT要花更多时间关注项目核心人员，调动这些人员的积极性；另外，和PDT团队相关联的人员也包括外部客户、外部的供应商、和内部的公司高层领导，也需要LPDT花精力去管理。
因此，就团队管理上，LPDT面对的是跨不同专业的跨部门团队人员、公司外部人员、公司内部的高层领导。
3.是因为LPDT管理项目周期长，是端到端（从市场到市场）的项目生命周期：
LPDT管理的项目不单是技术实现的研发项目周期，还是包括从产品概念阶段到产品发布阶段，一般包括五个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段。这和传统的研发项目经理管理的周期是有区别的，传统研发项目经理往往是管理从分析市场需求到样机实现为止。
综上所述，如果让职能经理或者设计主管兼职做LPDT，一者是新的职责，这些人员不擅长；二者是，他们有职能管理或者设计工作，不愿意、甚至没有时间在项目管理上投入太多精力；三者，职能管理、设计、项目管理各是各的专业，兼职做并不专业，工作质量和效率将会大打折扣。
PQA要专职
由于IPD咨询，PQA对一般企业来说，是新引入的角色。新角色在企业开展工作往往是有难度的，是有挑战性的。
在IPD管理机制中，PQA是独立的第三方，是公司质量体系的代表，能够独立地向质量体系、甚至IPMT报告PDT项目的质量水平，只有独立性，才能保证质量数据客观性。
但是在许多中国企业，是缺失专职的PQA.，如果没有专职的PQA，IPD在公司中难于落地，因为PDT团队不会心甘情愿地执行IPD流程
首先，我们了解一下PQA在新产品开发项目中的职责。
1. 明确产品开发项目的质量目标，监控质量目标达成。
2. 通过监督和指导PDT，对IPD流程裁剪，编制PDT项目的WBS。
3. 引导与培训：PQA通过培训等方式指导PDT熟悉掌握IPD流程。
4. 确保PDT产品开发按照公司既定的IPD流程进行，进行过程审计。
5. 组织公司级项目一级技术评审。
6. 编制PDT质量月报，在IPMT会议上，独立地报告PDT项目质量情况。
在PDT项目中，由于进度信息是显性的，质量信息是隐性的，只有独立的PQA深入到项目过程中，才能真正达到进度与质量的平衡。
PDT项目例会要定期召开
PDT的例会能否运作起来，是IPD能否运作起来的最关键要素。
PDT例会由LPDT组织，由PDT核心代表参加，因为核心代表是来源于各个职能部门，各个部门的代表能否代表本部门、能否参加由LPDT组织的项目例会，也是检验IPD是否实际运作起来的标尺。
代表要真正代表部门在项目中做出决策，部门经理要支持代表完成对LPDT的承诺。
IPMT决策例会要运作起来
IPMT是由公司高层组成的跨体系团队，在里程碑点进行例行决策，这标志着：一方面是高层领导者对IPD体系的认可，所以花时间愿意决策；另一方面，高层管理者和PDT之间信息上下对齐，为PDT成功提供资源和指明方向。
在决策例会上，由IPMT秘书组织，流程中规定的任务书决策评审、发布前决策评审要定期召开。在决策的例会上，LPDT要向IPMT报告项目进展；会上PQA可以独立地报告PDT项目的质量情况。
LPDT对PDT核心团队成员要有绩效管理权力
公司要对LPDT做绩效管理，LPDT对PDT的核心代表具有产品开发项目上的绩效管理权利，这样才能调动各个代表的积极性。
公司考核LPDT的KPI为上市时间、泄漏缺陷、上市收入、产品目标成本达成等指标，LPDT自然就会把压力传递给项目中各个核心成员。
另外，对代表的考核结束，代表所在的职能领导也负连带责任，要考核职能领导对代表在项目中的支持作用。
本文结论：
两个重要角色要专职，一个是LPDT，另一个是PQA；两个例会要定期召开，一个是PDT级项目管理例会，一个是IPMT的决策评审例会；一个绩效管理机制要建立，建立LPDT对核心代表的绩效管理权利。
表面上，IPD引入到公司，是建立新产品开发流程的，本质上，IPD实际上是组织运作形式变革，由原来的职能形式向重度矩阵形式的转变。
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