1IPD的来源
众所周知IBM在1991-1993年间发生企业危机"扭亏大师"郭士纳入主IBM他对IBM作大改造其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模式——IPD的前身
2IPD的特点
我认为IPD的模式本质特点是纵横管理跨团队产品研发。IPD是将产品研发（这里的研发是指从立项一直到产品试验局验证之后生产人员可以大批量复制为止）的相关环节统一到一个团队中——PDT（产品研发团队）团队由核心组以及扩展组构成一般而言核心组包括开发测试中试（产品的小规模批量生产）用服市场财务各位核心代表虽然来自不同部门但是在产品经理的领导下共同对一件或者多个产品负责包括产品立项设计开发计划产品发布情况等所有重大问题任何一个环节的审核评估都是所有核心代表一起商议决策任何一个代表否决都不能通过每个核心代表还负责领导一个扩展组比如开发扩展组包括有资料开发软硬件开发等项目经理中试扩展组包括有产品数据工艺结构等项目经理这里说的领导是产品研发组织活动上的领导不是资源关系上的领导IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责也就是说如果某个产品的最终的效益不好整个产品线都要负责任（奖金自然低了很多）.
一个IPD（产品线）实际上就是一个小型的独立运作的公司不仅有财务指标也有成本核算（华为用了相当长的时间和精力建立起一套模型将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上了）华为公司总共有大大小小约一百多个产品线我们比较熟知的IOD实际上只是华为很小规模的一个产品线类似的产品线在一起组成一个大的产品线如无线产品智能产品交换产品等每个大的研发产品线都有一个IPMT（集成产品研发管理委员会）他们是由总监级(现在改为产品线总裁)或者资深的产品专家组成负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节（立项评估计划决策实验局评估等）的监控和评估以决定是继续还是终止某个产品的研发活动监控和评估的主要依据就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较以及技术资金人力等方面的可行性IPD模式另外一个重要特点就是纵横制管理也就是说PDT中的成员（包括核心组和扩展组成员）都是处在产品线以及部门领导的纵横交汇点上理想模式下各个部门是资源池提供产品研发需要的人力资源技术资源等而产品线成员的活动是围绕产品研发展开
3华为IPD的推行情况
2000年我进入华为的时候耳边就满是IPD的名词从新员工培训到管理干部会议还有华为公司的各项内部宣传材料几乎都可以看到这个字眼那个时候各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形各种计划文档研发活动也是套IPD里的模式但是这个时期IPD在华为公司内还只是个概念可以毫不夸张地说除了华为公司成立的IPD项目组（和IBM配合制定符合华为公司情况的IPD具体流程以及相关模版）里的人几乎没有人能说清楚IPD到底是怎么回事那个时候研发流程用的是所谓的IPD1.0但是IPD的实际效用完全没有发挥出来大家只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上是按照PDT1.0流程规定照葫芦画瓢而IPD的核心组决策IPMT的审议监控等关键措施并没有施行只是在两个产品线上作试点摸索实际推行IPD的经验和问题这个过程持续到了2001年从2001年开始华为公司规定公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作其他产品线继续以葫芦画瓢按照这个流程走到了2002年华为公司规定到2002年底所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作此时支撑PDT流程的相关人事制度财务制度以及绩效考核制度等都已建立起来更关键的是这个时候华为公司从高层领导到基层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识因此已经具备全面推行PDT的客观条件我所在的四条产品线既有早起模仿PDT模式运作的也有正式按照PDT模式运作的
4PDT模式的意义
我个人认为PDT模式的意义有以下几点：
a有效整合产品研发相关环节的资源形成统一团队。
b. 建立严格的产品研发审议监控机制避免盲目立项盲目开发
c. 打通了产品线上个环节形成产品研发过程中的消息传递通道和机制形成产品需求以及问题的高效反馈和跟踪机制
d. 真正形成了市场驱动产品效益考核的机制
e. 使得公司能够准确把握成本投入与效益产出
5PDT的弊端
到目前为止我所能看到的PDT的弊端只有一条就是纵横制管理带来的多头领导产品线和资源线可能为了各自利益对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引使得产品线人员经常感到无所适从我本人就深深体会到了这点但是我认为这个问题的根源不是在于PDT模式本身而是执行这一模式的基层管理者还没有完全认识到PDT的精髓和价值或者是为了维护小集体利益造成的
6为推行PDT中所遇到的主要问题
我感到华为决心推行PDT并不难难在准确把握在推行PDT中可能遇到的各类问题并可以正确解决PDT模式在IBM已经证明是成功的模式华为的产品结构以及运作特点和IBM极为相似因此理想地看按照PDT模式运作没有理由不提升公司效益可是有相当一部分人认为华为毕竟是中国的企业中美两国文化差异巨大PDT适合IBM未必适合华为这是第一个问题员工思想上的抗拒
对此任正非首先自上而下地统一思想在要求30%产品线推行PDT的时候他强调基层员工不理解PDT不要紧但是公司管理层以及产品线领导必须深刻领会PDT思想他一再强调华为要作的是国际企业要作国际企业就不能总是强调中国特色华为最终要面对的是在国际领域内的与国际通信厂商巨头竞争必须要削足适履学穿美国鞋五年不变到真正领会时再考虑改造PDT的问题为此华为在中高层管理干部中作了大量的培训可以说推行的PDT的前提是对人的思想的改造而这个改造过程是从上至下的第二个问题是遵从制度和提高效率的矛盾
几乎每个IPT在刚刚按照PDT流程运作的时候都感到按照PDT流程使研发管理变得非常复杂效率低下而那个时候华为的市场竞争压力非常大每个产品线首先关注的都是如何快速适应市场需求纷纷表示不愿意按照PDT流程运作或者实际运作中偷工减料应付了事为此任正非强调在2001年对于按照PDT流程运作的产品线可以适当降低对它们在市场绩效方面的考核但是强调他们推行PDT的质量并且建立起严格的QA制度对研发过程作严格监控第三个问题就是产品线人员的绩效考核
前面谈到按照传统思维员工的考核主要在部门工作也是部门布置和评估的但是施行PDT后员工和部门的关系越来越松散很多员工长时间在产品线上工作从办公地点以及工作计划都和部门没有什么关系而部门领导并不习惯这样管理本部门员工而且有些部门本身也背有考核指标依赖所有员工共同完成因此会用手中掌握的对员工的考核来限制员工过多地参与对产品线有利而对部门无益的工作为此华为调整了对员工的考核制度起初是引入产品线相关考评但是相关考评只能是部门最终考评的一个参考因素部门完全可以不理会这个考评因此仍然出现某个员工在产品线上考评非常出色可是部门考评却比较差
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