结构化的产品开发流程定义了明确了产品开发过程的阶段划分、流程中的关键活动以及执行这些活动的角色，同时在操作层面建立了相应的规范、模板、表单，这些都为项目管理提供了流程保障，通过流程建设能够显著地降低对产品开发项目对项目团队，特别是对项目经理能力与素质的要求。因为流程是为业务服务，是优秀作业的总结。如IPD产品开发模式，就是研发领域多项优秀实践的总结和提炼，反过来去指导业务实践。
流程是如何指导项目管理的呢？我们可以把爬山比作产品开发，那么流程就好比登山的道路，如果没有登山的路，想要快速、安全、低消耗地登顶估计很难，但有了登山的路，大家就方便多了。但有了登山的路，是否一定能快速、安全、低消耗地到达顶峰呢？这个就要看这个登山领路人的组织、协调能力，也就是项目管理能力。同样一个团队，同样的路线，可能因领路人的经验和能力不同，到达顶峰的时间、消耗的能力也不同。
在IPD流程指导下的项目管理，和一般的项目管理还是有些不同的，主要表现项目准备阶段、概念阶段、计划阶段，抓住了这些阶段的要点，也就是更加能够在项目管理中发挥IPD的威力。
●项目准备阶段的项目管理要点
对产品开发项目而言，项目起始于IPMT下达项目任务书，但对产品开发项目经理而言，在项目正式启动前就要主动参与到项目任务书的开发中，了解项目的价值，包括目标客户群是谁，核心需求是什么，产品的定位和在产品规划中的位置；了解所需的关键技术，掌握资源现状；参与制定与评审CDT团队输出的交付件，如项目任务书、产品包初始业务计划书、客户需求列表等，不能坐等项目任务书的下达，否则等项目任务书下达后再去准备，项目计划和进度将难以保障，所以项目经理一定要提前介入立项阶段。
项目经理介入立项阶段的时间节点可以是CDR评审会、立项团队项目组例会等，另外，一些非正式的沟通渠道对了解项目也是非常有帮助的。项目经理通过参与项目立项阶段的工作，深度理解项目，为制定产品开发项目目标和进行项目管理打下基础。
不同开发项目的开发目标可能是不同的，比如对于有些用于展览演示的产品开发项目，项目进度往往是最重要的因素，质量要求弹性则比较大，如果出现进度要求很难满足，且无法增加研发费用预算时，可考虑调整质量要求，确保在给定时间点交付。对于正式商用的、需要海量发货的产品开发项目，任何一个小的产品问题都会成批放大，带来极大的损失，因此质量要求很高，进度是取得市场先机的关键因素，往往比较刚性，而研发费用可以通过海量发货摊薄，研发费用对产品收益影响不大，如果出现进度要求很难满足时，就必须考虑增加费用预算，绝不能牺牲质量。提前了解项目的目标、价值等信息，对项目经理提前做好进度、质量、成本之间的平衡大有好处。
参与立项阶段的活动，也为产品开发项目的流程定制提供了输入，如项目类别确定，项目定制流程和裁剪原则确定等。
●项目概念阶段的项目管理要点
在产品开发项目的概念阶段，项目管理活动的主要内容包括制定本阶段的详细计划以及整个产品开发项目的概要计划，同时组织项目团队完善初始产品包业务计划。该阶段对于项目管理而言，除管理好本阶段的项目计划外，特别需要重点关注的是团队组建和启动会的召开。
IPD产品管理模式下的产品开发团队PDT，是由各个职能部门的代表组成的跨部门产品开发团队，这种团队结构非常有利于项目组成员之间的沟通、协调，保障项目决策的高效。通常PDT经理在产品立项阶段就应该确定，作为产品开发团队的灵魂人物，PDT经理一定要具有使命感、责任感，并且要熟悉项目管理方法，具有相当的项目管理经验和较高的人际交往艺术。如果没有合适的人选，这个项目可暂缓立项。
PDT核心代表实际上是项目团队中各个领域的子项目经理，在产品开发团队中既要代表职能部门，在职能部门中又代表项目团队，这样形成的核心团队称为“重量级”团队。通常产品开发团队核心成员包括PDT经理、研发代表、市场代表、采购代表、制造代表、PQA、财务代表、服务代表和品质代表等，很多公司也会把产品SE纳入核心组代表中，核心团队成员一般不会超过8个人。PDT团队的核心组成员，需要有较高的专业经验和管理能力，否则这个团队只是形式上的跨部门PDT团队。核心成员名单一般是由PDT经理给出建议，然后和职能部门主管和核心代表本人沟通后确认，并提请IPMT主任审核，审核通过后正式发布团队任命通知。通常外围组成员不会体现在产品级任命书中，体现在各领域子项目的团队任命书。
概念阶段的重要工程活动是进行需求分析，形成产品包需求和产品概念方案，这些系统工程活动主要由产品开发团队的SE（System Engineer）来组织完成。在IPD刚刚推行的企业，找到一个合适的SE不是一件容易的事，这种情况下，可以由各个领域的资深专家组成一个SEG（System Engineer Group）团队来共同行使SE的职责，但需要指定唯一的LSEG（Leader of System Engineer Group）。
●项目计划阶段的项目管理要点
计划阶段的项目管理活动主要是制定本项目详细的项目管理计划，同时组织项目团队完成最终的产品包业务计划。其中制定项目计划是该阶段最重要的项目管理活动。项目计划分层和组织分层相同，有利于将任务分解落实到责任单位和责任人。PDT团队在制订项目计划时，共分了四次来完成，项目起始时先要制订概念阶段的详细计划，在概念阶段结束时要制订项目全程的概要计划。
基于IPD流程的项目计划制定机制
计划阶段起始就要制订计划阶段的详细计划，称为“计划阶段WBS3-4级计划” ，在计划阶段结束时制订了产品开发项目全程的详细计划，叫“E2E WBS3-4级计划”。这种分步制订项目计划的方式，是符合产品开发项目的本质规律的。因为在产品开发项目中，由于潜在的不确定因素，项目开始时是无法制订项目全程的详细工作计划的，而随着项目的推进，其中的不确定因素逐步明朗，项目计划才可以逐渐深入和细化，这一点在项目管理体系中，称为“渐进明细”的原则。 “渐进明细”原则是一种灰度工作的思维，不是非黑即白思维，它可以容忍不确定的存在。就像人们走夜路一样，不是看不清路就停止不前，而是可以摸索着向前。研发项目管理也一样，要敢于带着问题、带着假设向前摸索着走，而随着工作的推进，未知的事项越来越少，前路也就逐步清晰了，这时就可以制订详细的工作计划了。这是IPD产品开发项目计划制定方式和传统项目计划制定方式的不同之处。
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