每⼀个项⽬在建设实施前都须将该项⽬对象认识清楚，这就要对项⽬的对象进⾏分解，建⽴项⽬对象分解结构(Project Breakdown Structure，简称PBS)。

在对项⽬对象有了明确认识之后，项⽬管理者应关注的问题是如何实现这些项⽬对象，从⽽需要对完成项⽬对象的⼯作任务进⾏系统规划和分解，建⽴⼯作分解结构(Work Breakdown Structure，简称WBS)。⼯作分解结构是⼴为熟知的项⽬管理⼯具，是描述项⽬所需⼯作的管理⼯具。必须根据PBS梳理具体的⼯作任务，建⽴⼯作分解结构。因此，WBS可被认为是复杂项⽬管理的第⼆步。

在明确项⽬对象和所需⼯作任务后，需要建⽴项⽬实施与管理的组织机构，形成管理组织分解结构(Organization Breakdown Structure，简称OBS)。OBS是由WBS演化⽽来的⼀种⽅法，它在组织范围内分解各层次⼈员。OBS最终能显⽰出负责每个项⽬活动的具体组织单元，它是将相关部门或单位与⼯作包分层次、有条理地联系起来的组织安排。在复杂项⽬管理中，组织具有⾄关重要的作⽤。PBS和WBS关注的是项⽬的客观⽅⾯，即项⽬对象的构成和完成项⽬对象所需的⼯作。⽽项⽬的执⾏者是项⽬⽬标的实现主体和项⽬的主观因素，决定了项⽬的成败。

PBS、WBS和OBS成为项⽬群管理的三⼤分解体系，共同形成了复杂项⽬管理的基础。将这三⼤分解体系的内涵进⼀步扩⼤，可形成复杂项⽬管理的三个核⼼维度，即项⽬对象维、⼯作⽬标维和管理组织维。

项⽬对象分解结构是⼯作分解结构和组织分解结构的基础。⼀般⽽⾔，先有PBS，再有WBS和OBS;⼀个体系合理的PBS才可能产⽣恰当的WBS 和OBS，合理的WBS和OBS的前提就是适宜的PBS;反过来OBS对PBS、WBS均有影响，OBS的变化将引起PBS、WBS的变化。PBS、WBS、OBS是复杂项⽬管理的核⼼。项⽬对象分解是项⽬对象维的主要内容，⼯作分解和组织分解则分别是⼯作⽬标维和管理组织维的核⼼。

PBS与WBS的关系

在PMBOK中，WBS被定义为⼀种⾯向可交付成果的项⽬元素分组，是以可交付成果为导向的⼯作层级分解，其分解的对象是项⽬团队为实现项⽬⽬标、提交所需可交付成果⽽实施的⼯作。这⼀定义说明WBS所分解的是⼯作包(Work Package)。然⽽在长期实践应⽤中，WBS往往包含⼯作任务分解和项⽬实体对象分解，“⼯作包”和“可交付成果”混为⼀谈，这实际上背离了WBS的初衷，也易使项⽬管理者困惑。在国内⼯程项⽬管理实践中，WBS⽅法通常以树状图或者分解表来表⽰分解的结果，没有将上层的项⽬分解部分与下层的⼯作分解部分区别开来。例如在建设⼯程项⽬中，WBS往往被分解成上层是⼯程实体对象分解、下层为⼯作包，这种⽅式在简单的建设⼯程项⽬中是可⾏的，但是在⼤型复杂群体建设⼯程项⽬中，项⽬对象分解本⾝就很复杂，应该先对项⽬实体对象进⾏分解，建⽴项⽬对象分解结构(PBS)，再进⾏⼯作任务分解，建⽴WBS。

所以，PBS与WBS具有重要的区别。WBS是以可交付成果为导向的⼯作层级分解，是“以可交付成果为导向”，⽽不是可交付成果本⾝。PBS分解的结果不是以可交付成果为⽬标的⼯作包，⽽是构成项⽬最终实体⽬标的项⽬单元。项⽬构成的复杂性是群体项⽬的特征之⼀。在⼤型复杂群体项⽬中，项⽬对象分解结构(PBS)应该是不同于⼯作任务分解结构(WBS)的独⽴分解结构，并且是项⽬管理其它⼀切⼯作的基础。PBS的形成早于WBS，PBS是WBS的前提条件，WBS是PBS的具体实现⼿段。PBS是复杂项⽬管理的第⼀步。

WBS与OBS的关系

如前所述，在复杂项⽬管理中，WBS是在PBS的基础上分解得到的对⼯作任务进⾏由粗到细的安排。OBS则是对完成⼯作任务的部门或个⼈有层次的组织安排。WBS与OBS的联系反映在WBS-OBS矩阵(或任务分⼯表)和⼯作流程图等⼯具的应⽤上。

将项⽬的WBS看作纵轴，将OBS看作横轴，两者结合起来就形成了WBS-OBS矩阵，两者的交点显⽰了⼯作任务与其执⾏者的⼀⼀对应关系。由于这个矩阵是基于底层的⼯作包建⽴起来的，所以在⼯作的委派上有明确的定义，避免了⼯作中的职责不明。WBS-OBS矩阵是进⾏范围管理、进度管理、成本管理等的基础，是管理信息的来源。⼯作流程图是WBS、OBS与时间相联系的结果。WBS中的⼀些⽇常性⼯作，被分配到相关组织(部门或个⼈)，再按照时间和逻辑关系进⾏组织，就可形成⼯作流程图。⼯作流程图反映了⼯作任务在不同组织之间进⾏的先后顺序。

PBS与OBS的关系

PBS在宏观上决定了项⽬执⾏的组织规模、层次，从⽽影响了OBS。当然，OBS的建⽴还要受到WBS的影响。PBS与OBS相联系，可以形成PBS-OBS矩阵，与WBS-OBS类似，但具有更⾼的层次和含义。它能明确PBS中每个⼦项⽬的执⾏者。但在⼯程项⽬管理实践中，PBS-OBS矩阵很少使⽤，因为该结构反映了宏观的项⽬分⼯，却很难对具体⼯作任务的执⾏进⾏指导。

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