在通信市场上，运营商的需求多种多样，有显性的需求，如运营商计划内的建设需求；有潜在的需求，如引导运营商关注其大客户的需求，提高行业大客户满意度等等。客户需求产生市场机会，技术创新和技术引导可以创造市场机会，机会点管理是销售管理、项目管理的前期环节。
机会点管理是销售管理、项目管理的源头，对于市场营销系统，抓好机会点管理工作，可以大大地拓展产品销售的市场空间；机会点管理也是IPD/ISC流程的要求，一方面市场营销系统将客户对新业务、新功能的需求反馈到公司研发部门，驱动研发部门开发满足客户需求的产品，提高产品竞争力；另一方面通过机会点管理加强项目立项，做好销售预测，提高发货及时率。
本指导书作为项目管理的系列文件之一，提出了客户需求分类与管理、机会点分析与聚焦、机会点立项管理的相关原则、方法和要求，适合公司市场一线从事营销活动的销售人员。
一、市场机会点分类
市场机会点分类可以从运营商、竞争友商、公司自身三个方面审视。从运营商的角度审视主要有运营商的计划建设需求产生的机会点、运营商的新业务、新功能、新产品需求产生的机会点；从竞争友商角度审视主要有市场缝隙产生的机会点；从公司自身角度审视主要有引导性的客户需求产生的机会点。
1、运营商的计划建设需求（含以集中采购方式的统谈、计划内的网络优化）
计划建设需求是显性的市场销售机会点，是销售目标完成的重要依据。
a、计划内建设需求：目前各运营商设备采购绝大部分有采购计划，如中国移动在年初制定、发布本年度明确的建设计划。这些投资计划基本上给定了设备的容量、投资金额、设备供应商等，因此计划内建设需求可引导性不强。
b、统谈：随着运营商向集约化经营方向的转变，一方面运营商为了与设备供应商结成长期的战略伙伴关系；另一方面，运营商也希望通过集中采购模式采购降低采购成本。2002年开始，越来越多的运营商采用了统谈方式，统谈成了电信市场少有并且非常重要的机会点。抓住统谈这个机会点也有可能改变格局，促进产品布局和规模销售。（如XX省利用统谈完成全省的STE转换，一次性地解决了几十个交换机的布点，同时完成了C3、C4的突破）
2、运营商的新业务、新功能、新产品需求产生的机会点
自2001年公司实行IPD以后，关注客户需求成为公司重要的产品战略，研发部门高度重视为提高运营商竞争力的新业务、新功能、新产品的开发。客户需求推动的产品研发是公司拓展市场的较远期的、重要的机会点，是公司构筑长期竞争优势的法宝之一。
3、市场缝隙的机会点
友商的封闭市场对我司来讲并不是毫无机会可言，如竞争友商在市场营销活动中留下的市场扩容空间、产品缺陷、服务不到位、客户满意度低等。缝隙市场分析是公司拓展市场的重要手段，关注竞争对手能使我们获得更多的市场机会点；从竞争角度来看，我们利用竞争友商的市场缝隙的同时，要弥补自己的市场缝隙。
4、可引导性的客户需求产生的机会点
a、创造机会点：在与客户充分沟通的基础上，凭借市场营销等工作的经验积累，公司已经开始创造性地提出运营商的业务模型、建设思路等，从而创造属于自己的机会点。
b、利用技术引导、网络规划，引导局方提前进行网改和网优：由于运营商在网络建设过程中普遍采用长远规划、分步实施、注重效益的策略，随着业务的开展，交换网、传输网等网络设备面临不断演进和优化。参与运营商的网络规划，引导运营商网络优化成为公司打破网络格局的主要机会点。
c、新产品准入：在通信行业中，新技术、新产品层出不穷，每一次新技术、新产品的出现要求运营商对网络建设模式作出调整。为了统一网络设备的种类、方便网络维护，各运营商针对新产品的应用采用准入许可制度。积极参与运营商的产品选型准入工作，对公司所提供的新产品、新网络解决方案的推广和引导，实现新产品的准入是关系公司未来市场地位的重要机会点。
随着市场的发展，公司面向的各大运营商的客户需求总是处于不断的变化之中。而且，由于各大运营商的市场定位、业务能力的不一样，决定了各大运营商当前的客户需求必定是千差万别，也决定了公司在各大运营商中分产品的机会点是多种多样。
二、机会点管理主要工作内容
机会点管理的工作流程示意如下：
机会点管理包括上面工作流程中的三个环节：客户需求分类与管理、机会点分析与聚焦、机会点的立项管理。
1、客户需求管理
目前客户需求从公司操作流程的不同可以分为市场需求和建设需求。其中市场需求主要是运营商的新业务、新功能、新产品需求，市场需求管理主要是走IPD流程；建设需求主要是运营商针对成熟产品的采购，建设需求管理主要是走市场营销系统项目管理流程。
1.1、市场需求（新业务、新功能）管理
详见【2000】437号文《市场需求管理规定》，本指导书不作说明。
1.2、建设需求管理
1.2.1、建设需求包括
a、运营商总部/省分公司/地分公司年初制定全年的投资计划以及在年度内每月或每季滚动计划中的建设项目。
b、运营商总部/省分公司/地分公司的网络规划
1.2.2、建设需求的收集方法
通过客户拜访、与客户和规划设计院等部门举办技术交流会、参与客户和规划设计院的网络规划等方式，努力收集客户的建设需求。
1.2.3、建设需求的管理
a、办事处必须在取得运营商建设需求的第一时间将资料传真到各系统部销售管理部和各行销部销售支持部。
b、将建设需求进行解读，将明确采用公司产品的建设需求转化为公司的销售项目，采用运营商建设计划一览表（销售部分）上报各系统部销售管理部和各行销部销售支持部。
c、将投资计划进行解读，将没有明确厂家的建设需求以及明确采用其它厂家的建设需求转化为公司的拓展项目，采用运营商建设计划一览表（拓展部分）上报各系统部销售管理部和各行销部销售支持部。
d、对于运营商关于计划建设项目的资金、产品等方面的调整，办事处必须在市场动态周报的运营商动态部分及时反馈变化的情况。
2、机会点分析和聚焦
根据公司的精神，市场营销系统工作是满足客户户需求。我们要通过对运营商的年度投资计划、业务开发计划等需求的机会点分析，将客户的需求转化为公司产品的机会点，最终聚焦出公司可以提供产品、服务的项目。
2.1、机会点分析方法
a、从运营商的角度入手：从通信行业政策、环境，运营商的宏观战略变化，网络现状及未来网络发展规划，决策层的个人意见及建设思路等角度。
b、从运营商的客户角度入手：分析运营商的客户的需求变化，从而预测到运营商的未来需求，挖掘和培育出我司适合的机会点。
c、从竞争对手的角度入手：对手的机会有可能是我司所忽略的，对手市场上存在的市场关系、产品和技术、商务和服务等方面的不足，有可能给我司带来新的机会。缝隙市场的分析，就是从竞争对手的市场角度入手，找到我司的机会点。
d、从自身的角度入手：我司的技术发展、技术优势、新产品、新业务、新的目标客户群的产生，都会带来新的机会点。
2.2、机会点分析要求
机会点分析是贯穿整个市场营销过程的工作。在市场营销活动过程中，要不断地根据变化了的客户需求，寻找新的机会点。同时也应该：
a、眼光放远，要充分分析市场的潜力和价值；
b、视野要宽，充分关注竞争对手，扩大与对手碰撞面；
2.3、机会点聚焦
面对众多的机会点，各营销单位要抓住能促使市场进步的市场机会点（如市场缝隙、产品准入等），通过项目运作实现市场目标；抓住计划内建设需求的市场机会点，将客户的需求分解为公司产品（如关口局、汇接局、集团用户网、大网网改等）的销售项目，通过项目运作实现销售目标。
通过机会点分析和聚焦，我们加强了对项目的挖掘、引导和市场培育等工作的管理，促使市场培育工作尽快成熟，扩大项目支撑量，并使以后的项目运作做到有备而战，提高项目成功率。
2.4、机会点分析和聚焦的输出
a、年度市场规划报告
b、季度策划报告
3、机会点立项管理
3.1、项目立项（详见《国内营销项目管理制度》）
为了确保机会点的实现，将机会点分析后聚焦的项目采用立项的方式纳入到正规的项目管理中来。通常根据项目的重要程度将项目按以下几种方式进行立项：
a、非重大项目立项：通过“可签单项目一览表”（见附件三），反映项目情况。
b、办事处级重大项目立项：办事处（或公司）任命文件对项目组进行任命。适用于市场目标、重大项目、市场营销活动、地区统谈、订货会组织等。
要求：建立完善的立项文档和任命文件。
c、系统部(产品部)级的重大项目立项：办事处和公司系统部(产品部)共同确定的重大项目。
d、公司级重大项目立项：办事处、相关系统部和公司销售管理部共同确定的重大项目，（重大营销活动、重大项目的界定范围参见《国内营销项目管理制度》）
要求：重大项目要全面推行立项任命制度。办事处根据项目的重要程度，上报系统部、产品部确认，进行立项。按项目的重要程度，分别以公司级、系统（产品）部级、办事处级文件任命的方式进行明确。
3.2、立项报告的主要内容（详见《项目策划报告指导书》的项目分析）
立项报告包括以下几部分：项目背景分析、决策链分析、项目可行性分析、竞争对手分析、目标设定等
a、项目背景分析：要求全面分析项目性质、建设量、局方建设计划、资金计划等情况。
b、决策链分析：要求通过图表分析该项目的决策机制和决策链，特别关注拍板者和信息员，并找出我司的支撑点和障碍点。
c、项目可行性分析：根据多方面了解的有关项目的情况，对项目实施的可行性进行分析，得出明确的结论（把握度有多大）。
d、竞争对手分析：分析项目中所有竞争对手（包括潜在竞争对手），全面把握竞争对手的动态，包括新的产品推广情况、新的公关活动、新的承诺价格、网上设备运行及服务质量等，同时密切注意用户对竞争对手的评价。
e、目标设定：对项目的以上情况进行综合分析，并结合我司的实际情况，确定符合SMART原则的项目目标。
要求：注意目标的相关性（销售目标和市场目标结合，组合产品销售，服务、工程等）；
分层（高、中、低三个方案，即全拿、部分拿、有针对性拿）；
子目标（公关目标、产品认可、商务目标等）。
3.3、项目组成员构成
选择合适的人组成项目组，确保项目运作有强有力的组织保障，所以在选择项目成员时要注意保证合适的人做合适的事，并明确各项目组成员的职责。
a、挑选项目组成员
项目组成员的挑选标准要考虑项目组成员的项目管理能力、项目经验、技术能力等，另外，要注意安排某人做某项目工作是因为他有专业背景和能力，而不是因为他有时间。
b、行文确定项目组成员的职责（编制表、责任表），明确责任，做到责任到人。
c、项目组长是项目的第一责任人，对项目的成败负全责。要选择有较强项目运作管理能力、有丰富经验的人作项目组长。
d、项目监控人必须协调公司资源解决项目运作过程中问题。
3.4、项目开工会（见《项目分析会指导书》）
项目开工会的主要内容是：
a、立项报告评审：将立项报告所涉及的内容逐一评审，并达成共识，特别是市场策略、产品策略、项目挑战目标。
b、宣布项目组成员名单，确定项目组成员的分工、职责。
项目开工会后一天内必须输出《项目开工会会议纪要》。
三、机会点管理文档
机会点管理文档是项目管理文档的一部分，是为项目做的，是做项目的轨迹，也是项目组成员信息共享的平台，还为相关后续市场人员提供信息，还是项目协调资源、分析、决策的依据。
机会点管理文档中通常包括以下主要内容：机会点分析与立项报告，项目开工会纪要，重要客户拜访报告，洽谈记录，来往传真等。
要注意所有机会点管理文档的保密工作。
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