范围管理是研发项目管理体系中的重要一环，其最主要的作用是对研发项目的范围和边界条件进行限定，保证研发项目的有序进行。往往在大家的印象中，研发项目管理更多的内容主要集中在计划管理、风险管理、沟通管理等方面，而忽视了研发项目的范围管理，导致研发项目进行的不顺畅。顾问根据多年实战经验，总结出几个应对项目范围管理的实战技巧，供读者参考。

1 如何应对项目需求范围不确定的风险？

A公司的某型通信设备在开发过程中，存在国内和国外两种不同的需求，这两种需求无法实现平台化和系列化，由于将两种通讯设备的需求放在同一个产品中进行考虑，导致需求收集困难甚至国内外需求存在矛盾现象，给项目的执行带来困扰。

解决方法：将需求差距很大的两个新产品，分别放在两个不同的项目中，由不同的开发团队独立进行开发，避免“风马牛不相及”的双范围项目存在。

2 如何应对项目价值范围不确定的风险？

B公司的某型工程设备在开发过程中，高层希望取得丰厚的利润，高层希望取得足够的市场份额，高层希望成本足够低且质量好于同期竞争对手产品……诸多的对内和对外价值，套在新产品开发项目组的头上，致使项目开发过程中总是有高层领导队项目内容不满意，最终导致评审会总是互相争吵没有结果，项目开发计划被不断延迟。

解决方案：本问题的产生其本质上是高层对于新产品的规划和定义存在认知上的巨大差异，没有对新产品的价值进行定位，导致项目组认为需要开发不切实际的“万能产品”。

应对此类问题，需要在足够市场和需求信息的基础上，将高层关键干系人团聚在一起，对项目的价值和工作范围达成一致。如果仍然无法达成一致，可以考虑将项目的价值目标进行拆解，分散到并行的其他项目中，或者制订多期的项目目标，将不同的价值需求分散后横向的后续项目中，求同而存异，分批分期地开展项目。

3 如何应对关联性项目的互相牵制作用？

C公司的两个产品开发项目M和N存在技术关联，只有项目M中的关键技术X开发成功后，项目N才能应用这个关键技术X开发成功新产品N。

解决方法：对于公司的核心关键技术应该早预研、早开发，这是根本解决方案。但是如果已经存在上述问题，“木已成舟”了，可以通过成立联合项目组、高层重点管控核心技术X、寻找替代技术先行暂代等多种方法应对。

4 如何管控大项目中的关键子项目范围？

解决方法：对于大项目中的关键子项目，可以在大项目的项目组中，抽调专人形成小项目攻坚团队，此时可脱离大项目的开发流程，单独制订开发周期提前的小项目计划，并时刻审视小项目的范围，不要过多的被其他项目引用，而改变小项目的范围和价值。

5 如何应对频繁的项目变更所产生的对项目范围的影响？

项目变更的原因众多，虽然可以通过管理体系的进步减少一部分变更数量但是仍然很难从根本上杜绝项目变更。因此，顾问的观点是不要排斥项目变更，而是要拥抱变更，“兵来将挡，水来土掩”。

解决方法:

（1）采取项目价值后移的方法，将一部分需求和价值转移到后续其他项目中进行开发，保证当期项目的需求范围纯净；

（2）对必须采纳的项目变更要求，迅速评估对项目进度和资源的影响，尽快与关键干系人将不确定问题明确，并取得其资源上的支持；（3）对项目变更给企业各个功能部门的影响尽快进行评估，组织各个功能部门代表对项目范围和内容进行快速调整，不要只是几个研发人员闷头做。

总之，笔者在多年咨询和辅导实践中，发现研发项目的范围管理问题经常出现在产品开发实践中，虽然看起来解决方法比较简单而通俗易懂，但是却往往反复发生上述情况，并且解决起来的难度不大但阻碍很大。最重要的在于，项目经理和项目管理部门，能够迅速发现项目存在的问题，并用科学的办法和处理，快速解决问题，以使其不要对项目的开展产生重大影响。

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