伴随着项目管理理念的深入和项目管理价值的日益凸现，管理层渐渐熟悉到项目管理对提高企业经济效益和利润将产生特别巨大的有利影响，越来越多的企业以项目为单元进行企业的战略分解与任务执行。随着专业分工的细化，越来越多的跨职能的项目出现在企业里面，如何在跨职能的项目之间进行资源优化组合、管理好各项目的风险、进度等就变得越来越重要。为了更好地解决资源冲突，复制已有项目的成功经验，规范企业的项目管理标准，项目管理办公室（PMO）应孕而生。
为达到项目管理办公室(PMO)的短长期工作目标、工作范围及工作内容，使工作流程程序化，强化工作职能，并使其持续运作，可以将PMO的设立过程分为以下四个阶段。
第一阶段：确定PMO的短长期目标和工作范围及内容。首先通过调查分析，确定组织项目管理成熟度，并了解员工对组织的期望;对组织及现有的项目进行SWOT分析，明确组织的现状及远景规划，确立PMO的短期及长期目标。依据目标和规划，建设PMO的组织架构，确定PMO的职能和人员。
第二阶段：根据PMO发展计划执行，并不断完善计划。实施PMO的短期计划，并不断修正计划，从而有助于完善长期计划。建设适合组织的管理标准体系，拟定并实施培训计划，供应项目指导工作。PMO在本阶段必需能够步入正规，为组织项目管理体系提出可实施的前景，并为第三阶段的工作供应条件。
第三阶段：健全PMO的职能，工作流程程序化。本阶段的主要工作为在第二阶段的基础上，连续执行PMO的计划.并健全PMO的职能，令PMO的研究发展成果直接为组织带来效益。研究发展成果包括培训计划的实施流程;管理体系的运作;阶段性报表分析;阶段性报告程序;项目资料管理体系;项目管理软件、工具、技术、手段的开发与引用等。
第四阶段：强化PMO工作职能，并令其持续运作。本阶段的工作是连续强化PMO的工作职能，不断完善PMO工作方式，并扩大其工作范围，优化项目管理活动，并在各种持续的工作中供应指导，为组织供应各种支持。
PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它依据业界最佳实践和公认的项目管理学问体系，并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理流程、培育项目经理团队、建立项目管理信息系统、对项目供应顾问式指导、开展多项目管理等，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。
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