一、研发项目运作管理要点
产品研发计划是解决开发周期过长问题的重要手段。项目计划是项目参与组织与成员对项目目标的承诺；项目计划又是对开发团队的命令， 产品研发计划的作用可以以下几个方面来概括：
研发计划是连通研发团队的运作的神经柱：产品研发计划是分级分层的，对应PDT的组织架构。通过计划可以明确PDT各方职责，通过计划自上而下充分传递压力，从而起到提高团队工作效率的作用，计划就是命令。
研发计划是实现项目目标的诺言： 任何研发计划的都是以PDT项目目标为牵引的，项目目标可以是市场的要求，可能是公司的产品战略，或者其他因素。 因此计划就是一种承诺，是对目标的承诺。
计划是项目成员交流与调度的工具：通过项目计划可以量化并规范每个人的工作，轻松地获得项目关键路径，清晰地反映项目的状态信息和配合关系，从而可以合理地调配资源，沟通交流更加容易。
计划是项目成功的保证：对项目计划的检查和监控达到预警和防范的作用，及早发现问题并解决项目问题，扫清产品开发过程中的障碍，从而保证产品成功上市。可以说：“周密而严谨的项目计划等于产品成功的一半”。
二、研发计划管理思路
2.1 研发计划管理对象
项目计划管理对象有多种定义，在此我们定义出产品研发管理中的相关定义及分类：
产品平台：适应相关市场产品共享的核心技术基础；一个产品平台是一系列子系统及其界面或接口，它们形成的体系结构。在这结构下，一系列产品可以被高效地开发和生产。
路标规划：指导产品开发方向的纲领性文件，描述了产品所要开发的功能在未来较长时间上的分布及开发各功能所需预研的关键技术。一般由产品的系列版本组成，包括当前计划开发版本、未来规划开发版本系列（以V1.00、V2.00等表示）。
版本计划：版本是产品下的版本，但版本作为独立的开发实体，要把对产品的管理落实到版本上，如各阶段评审点。从这一点来讲，版本就是产品。版本计划是在路标规划约束下的版本开发总体进度计划。
特性计划：特性是版本下的可以独立开局测试或销售的功能实体，将这些独立的特性合成一个版本对版本或产品的销售有重要的意义。特性计划是在版本计划约束下的特性开发总体计划。
模块计划：特性下的硬件模块或软件模块的详细研发计划。
攻关计划： 攻关任务指的是正常的产品开发外需投入超过2人月的任务，攻关计划即指这类任务的计划。
其它计划：问题跟踪计划、风险管理计划
2.2、分级分层的计划体系
PDT的组织构架：
三、计划制定
一个中型研发制造性企业。计划制定责任体系如下：
在多特性版本中，各级计划的责任主体如下表：
3.2 计划制定原则与要素
计划原则：
产品研发计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；
在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系;
在与各关联的计划及与资源线充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。
3.3 计划制订流程
产品研发计划不是单纯的时间安排，而是进程、质量、资源（人和物）、资金等相互之间协调的产物，一个理想的计划应是它们统筹安排后的最优结果。
遵照产品开发的内部逻辑顺序，把自上而下制定与自下而上的修改反馈结合起来，并将分级评审贯彻始终，保证产品研发计划的完备性、合理性，形成计划制定的闭环机制。
下图可以反映出计划制订的流程：
3.4 计划工具－WBS
WBS ( Work Breakdown Structure)工作任务分解结构
如果我们接到一个设计一架飞机的任务，可能会感到无从下手，但是如果是设计一个螺钉，就会比较简单，这就是WBS的道理。
在制订产品研发计划的过程中，对计划任务进行分解是基础，首先要了解整个产品的研发目标，然后根据目标进行工作分解，我们通过工作任务分解结构(WBS： Work Breakdown Structure)，得出所有研发活动的列表。
WBS分解的原则是将主体目标逐步细化分解，最底层的活动能够分解到个人去完成；
WBS分解的方法是由上往下分解、由下往上沟通，或者通过小组讨论、个别交流将整个工作任务进行详细的分解；
衡量WBS分解的标准：
是否将产品的所有研发活动全部分解完毕；
WBS分解的所有活动是否全部定义清晰了项目的所有工作；
所分解的活动是否可行；
是否包含临时的里程碑和监控点；
WBS的分解结构是否合适；
分解后的活动在逻辑上是否能形成一个大的活动；
是否集成了所有的关键因素；
逻辑上是否合理、清楚和简单；
3.5 三级计划制定步骤
一级计划(产品经理、版本经理、特性经理必读）
根据产品规格和总体方案划分特性；
根据市场的要求或产品战略或其他因素确定版本和特性的计划总目标；
产品经理（版本经理）各PDT经理（软件经理、硬件经理、测试经理、制造经理、市场技术经理、技术支援经理等）、特性经理沟通协商，大致确定版本和特性的阶段时间分布。
根据二、三级计划的制定情况，来修正版本和特性一级计划。
二级计划（PDT经理必读）
各PDT经理根据产品的一级计划获取二级计划总目标；
PDT经理与相关的资源线经理协商制定项目经理，有PDT经理、各项目经理和资源线经理沟通与协商，基本确定各项目组所需的工时和资源、联调测试或试产时间等。
根据三级计划的详细制定情况修正二级计划。
二级计划既要考虑一级计划的约束，又要考虑三级计划的支持。如果二级计划制定出来后与一级计划有冲突，需要向上反馈，与产品经理（版本经理）协商确定是否要修改一级计划；
三级计划（项目经理必读）
项目经理根据二级计划确定项目组的工作计划目标；
与项目组骨干成员讨论制定详细的工作计划；
制定三级计划同样要考虑二级计划的约束和资源的配合，三级计划是产品研发计划与资源计划的真正结合点。
如果三 计划制定出来后与二级计划有冲突，需要向上反馈，与PDT经理和资源经理协商确定是否要修改二级计划；
整个产品研发计划的制订就是这样一个自上而下分解（目标驱动）和自下而上修订（资源约束）的反复过程。
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