需求是企业创新和发展的原动力。因此,可以说,一个企业对需求的态度,就决定了企业创新的高度。
企业收集需求的几种境界:
1,被动接收到主动收集
2,主动收集到需求探索
3,从需求探索到需求引领
需求获取的渠道是敞口的,所谓需求不问出处,只要是和企业战略一致的需求,管他来自哪里,还是什么渠道,都是拿来分析的。而需求分析是闭口的,需求分析需要专业的团队来支持。专业的团队才能起到“去粗取精,去伪存真,由此及彼,由表及里”的分析效果。但需求分析是技术活,是工程思维。视为需求决策提供参谋。最终还需要RMT来进行决策。
在产品管理体系中,需求的分发途径主要包括:
1,长期:规划流程
2,中期:路标流程
3,短期:立项流程
4,紧急:产品开发流程
如何判断需求是长期需求,中期需求还是短期需求,是比较困难的。当然有些改进性需求通常都是短期需求甚至是紧急需求,特别是长期或中期需求,特别是消费者业务,影响的因素较多。而有些需求,则根本不会进入IPD流程中的以上任何一类流程,而是进入:
1,技术研究流程(TPP/TPD)
2,新商业机会规划流程(EBO)
3,被原路打回。
4,抛弃。
如果公司没有关注新商业机会,也就是没有聚焦于EBO,最有效的需求应该是现有市场,针对现有产品的需求,这里最主要的需求是:改进性需求和竞争性需求,以及用于现有市场的产品拓展需求,便于产品创新。而对于老市场的全新产品,更多是V版本产品,成为新的产品系列。主要来源于技术平台的规划和开发。对于老产品新市场来讲,更多是营销创新。
改进型需求相对来说要简单一些,实在原有产品基础上的提升或局部优化,对产品的竞争力影响不大,因为竞争对手也在改进。而真正的竞争力来源于对用户需求的真正洞察,对一般企业对用户痛点视而不见的行为进行真正重视,并孤注一掷地去攻关,去创新才能重整市场格局。比如小米在插线排、净水器、刮胡刀等领域的洗牌行为。
企业选择现有市场而非EBO,,也是战略定力的表现,不能到处挖坑,因为资源和企业的精力是有限的。否则就是机会主义者。实践经验而言,真正抓住机会的企业是很少的。
特别指出,对于EBO,来自内部员工的创意和点子也是非常重要的点子,关键在于业务验证。而对于IPD而言,客户需求才是引导业务发展的明灯。
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