X公司是一家年销售千亿人民币的公司，这个公司已经多次启动IPD体系变革项目，但一直没有成功。考虑内外部环境变化，公司进入了规模瓶颈阶段，要想持续增长，持续成功。唯有进行持续变革。最终下定决心启动第三次IPD变革，只许成功不许败，经过多轮竞标后最终选择我司开展IPD变革咨询项目。我有幸参加了X公司IPD变革咨询项目XX模块的交付实施。按照常规经验计划按如下几个步骤交付：

第一步：XX模块启动会+导入培训

第二步：组织XX模块执行团队分组研讨，梳理X公司流程现状（含流程、模板和存在的问题）

第三步：基于X公司现状、培训和标准流程设计XX模块流程和相关模板初稿

第四步：XX模块流程初稿内部评审、顾问评审

第五步：X公司XX模块流程和相关交付件模板发布

由于X公司经历了多次IPD变革，员工参加过许多有关IPD培训，有一定的基础。因此负责IPD变革的员工自认为对IPD比较懂，与顾问沟通比较强势。他们认为可以直接从第三步，甚至第四步开始，要求顾问提供标准流程和模板研讨，形成X公司的XX模块流程图和模板。逻辑上也说得通，但根据经验，我知道这样做，效果会很差，流程研讨会流于形式，由于业务忙，大家会懒于思考和真正参与，最终流程不是大家研讨设计出来的，而是顾问强行推行的流程，最终结果就是推行不下去，IPD很好但落不了地。这可能是X公司几次推行IPD失败的原因。

认识到这点后，我觉得无论如何要说服他们按步骤一步步来。想到了完美咨询反复强调“耐心聆听，诚信待人”。我开始听取客户为什么要这样做？

1）X公司认为他们参加了很多次培训，这些IPD思想他们都懂

2）X公司认为IPD咨询项目，就是要顾问输出一套流程和模板给他们

3）X公司负责人不够自信，认为他们自己设计出来的流程和模板效果会很差。达不到要求。

4）X公司担心业务人员都很忙，没有时间输出那么多的流程和模板。

听到这些意见后，我开始坦诚和负责人沟通，我直接告说他，这样做后面会有很大问题，试点推行落地困难。并且对他的顾虑进行了沟通和回复：

1）大家参加培训多，理论大家都懂，但XX模块导入培训，是要教会大家如何把X公司的XX模块的流程设计出来，不单是理论培训

2）顾问是教练，不是球员，射门需要X公司的业务人员来完成，X公司业务人员才是主导者，不是顾问。因此X公司业务人员必须积极参与进来。才能保证项目成功。

3）不用担心大家设计的流程和模板不够好，达不到要求。流程没有那么复杂，就是X公司最佳实践流程化运作，只是要结合IPD的思想进行流程化。

4）业务人员忙，没有时间输出那么多的流程和模板。告诉他必须要保证X公司执行团队的参与度，执行团队就是流程设计者，也是将来流程执行者。执行的好坏，取决于设计的好坏，设计好坏取决于执行者的参与程度。

最后终于同意，按五个步骤来，结果他们自己绘制流程远远超过了预期（如下）：

第一步：开工会+导入培训（略）

第二步：X公司现状梳理结果：

第三步，X公司基于培训和现状绘制的流程图

第四步，基于评审意见优化（略）。

第五步，评审发布。

经过这样的过程，发现大家动手绘制的流程图质量不仅不差，而且非常好。大家主导设计流程和模板，最后大家执行这个流程，这个才能使IPD真正在X公司落地，真正执行起来。因此，变革过程对于用户抵触，要及时沟通，站在客户角度坦诚相告。

咨询项目不是购买流程和模板，是购买咨询服务，咨询过程就是能力传递给客户，而不是简单的文档复制。只有自己动手设计出的流程和模板，才能说明能力传递到位了，IPD可以落地了。在整个咨询过程中，需要每个人的积极参与，积极动手。不要担心开始设计的不够完美，由不完美到完美才是变革落地过程。

许多咨询项目，客户总是事事都想要个模板，甚至没有模板就不知道先迈左脚还是右脚。归根到底还是对IPD核心思想没有理解。如果真正理解了，模板完全可以自己设计出来。大家不知有没有发现，虽然华为IPD是从师于IBM，但华为的IPD基本看不到IBM的影子，所有流程和模板都是华为的自己的流程和模板。所以要充分理解顾问模板和IPD背后的逻辑，结合公司的特点推行IPD的变革。切忌照抄照搬和照猫画虎。

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