IPD体系的良好运作，取决于思想层面、方法论层面对其精髓的掌握，也与企业文化息息相关。导入IPD的企业非常有必要在一开始就应该去了解ipd落地生根的土壤是什么，然后去刻意改变、培育、滋养这片文化土壤。铁板一块的盐碱地是种不出庄稼开不了花的。而一个企业的企业文化通常是企业创始人的个人理念的延伸，所以创始人的个人思想、理念和价值观对IPD种子的生根发芽作用影响非常大。但即使再好的创始人理念，也会随着组织规模的扩张，这种良好的理念会逐渐稀释、会逐渐形成各种各样的企业亚文化，甚至会和创业初期的文化大相径庭。因此，在IPD推行的同时，有必要在企业文化土壤上做好改良:

一、打造“以协作为本”的工作环境

比如IPD倡导的跨部门合作，本身是要求团队能够积极投入项目中，围绕项目开展积极的互动，贡献专业能力和激情碰撞，从而迸发出创新和创意来。然而，很多企业的工作环境的设置却与此相左的，每个职能部门是独立办公场所，每个人一个小小的隔间，领导有独立的办公室，工作时间鸦雀无声，很少能听到员工讨论声，这种环境实际上是不利于交流和沟通的。同时，能够在一起办公，可以一起激烈讨论的会议室也很少，于是跨部门协同沦落为“微信群讨论”，个个沦为键盘侠。

记得笔者刚入华为时，办公室软件、硬件、结构、都在一个办公室里面，每个隔间或隔板很低，我们部门的头一般在最后排，进门第一个位置是留给漂亮的部门女秘书的。女秘书不是领导的秘书，而是部门全体员工的秘书，负责包括报销、入职办理手续、公司文件政策的宣传、组织培训、员工关怀等让大家更加聚焦于业务。

二、打造扁平化的组织结构

传统组织中，决策权往往掌握在大领导手中，谁都权力大谁就一言九鼎，特别是那种层级组织森严的官僚化组织中，上下左右形成了很厚的部门墙和层级墙。而有些企业的组织设置“头痛医头，脚疼医脚”成立了很多部门，于是组织内部沟通就需要打通关，更加阻碍了企业内部的信息沟通。虽然人人都口头上声称希望通过组织结构扁平化来拉近上下层级之间的距离，让信息和沟通更加快捷而高效，但实际上多数人希望这种等级制度延续下去，就如同高速公路收费站不想撤岗一样，这些既得利益者就会对这种组织扁平化打心底里产生抵触情绪。所以要构建扁平化的组织结构，首先就要形成干部能上能下的文化氛围，才能真正扫清障碍，让变革能得以进行下去。

三、打造充满激情的小团队

随着组织规模的扩大，企业通常会变得臃肿而缺乏活力和激情，这时候就需要将其划分为灵活机动有充满活力的小团队，小团队的人数不能多到订两个披萨都吃不饱的地步，否则就不是小团队了。小团队好管理，而且更有效率，更有战斗力，也不会勾心斗角。IPD模式下的PDT团队，其核心团队应不超过9个人，这样才能保证团队的战斗力。同时，团队要以最有影响力的人物为核心，发挥管理和领导才能。团队不一定都是一组超级明星构成，而更像是西游记中的取经团队或者像阿根廷国家足球队。一旦选出富有领导力的团队领导人，就应该赋予他们重任。PDT团队和IPMT的关系类似于投资方和包工队，PDT团队的运作具有自组织和运作的特点，对待团队成员，不必非要事事介入，只要让员工知道他们需要对工作负全责，他们就会全力以赴地完成工作，给他们足够的空间和自由，他们自己做主。把项目的控制权交给团队，他们通常就会找到如何围绕目标开展工作的策略和办法，只是在必要时和高层管理者沟通，但这种沟通是一种以教练的方式进行，而不是管控。

四、打造正向鼓励为主的绩效文化

有些企业老是采用“冷暴力”来对待干活人不是一种好的方式，比如在DCP评审时，总是把团队的输出批的一无是处，来显示自己的多么聪明，但真正的聪明应该是提出高质量的问题、给出令人脑洞大开的建议。经常处于冷暴力下或处处负激励的环境中，团队的创造力和积极主动性就会被压抑，工作状态是更多是恐惧，怕被叼，惧怕出丑。

五、创新文化中的领导该如何当？

停滞不前的、流于形式的企业文化对IPD落地来说是大敌。而各层领导是优秀创新文化的实践者和传承者，在带领团队面对困难时，不能光喊：“冲啊，给我顶上!”，而是要喊：“兄弟们，跟我来！”。践行身先士卒的理念，才能同舟共济、共担责任。

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