国大多数工业企业目前的情况是，由于产品技术含量不高，质量不高，缺乏竞争力，只能以低价参与竞争，销售成本率很高，则毛利率很低，这样研发投入及市场投入就受到了很大的限制。由于缺乏研发的投入，产品越发得不到改进或换代，就越没有市场竞争力，最后导致销售收入停滞不前甚至下降。

要改变这种状况，唯有加大研发投入，开发新产品，提高产品技术含量和质量，从而降低产品销售成本率，提高销售毛利率。尽管研发费用率上升了，但由于销售毛利率提高更大，所以最后的销售净利润率提高了，就可以支持更大规模的研发投入，开发出更好的产品，实现更大的销售收入，进入良性循环。

企业产品线开发组合概念和市场背景

所谓产品线开发组合是指一个企业研发和生产的全部产品线、产品项目的组合方式，它包括四个变数：宽度、长度、深度和一致性。

企业在进行产品开发组合时，涉及到三个层次的问题需要做出抉择，即：①是否增加、修改或剔除产品项目；②是否扩展、填充和删除产品线；③哪些产品线需要增设、加强、简化或淘汰--以此来确定最佳的产品开发组合线。三个层次问题的抉择应该遵循既有利于促进销售、又有利于增加企业的总利润这个基本原则。

产品线研发组合的因素和促进销售、增加利润都有密切的关系。一般来说，拓宽、增加产品线有利于发挥企业的潜力、开拓新的市场；延长或加深产品线可以适合更多的特殊需要；加强产品线之间的一致性，可以增强企业的市场地位，发挥和提高企业在有关专业上的能力。

针对市场的变化，调整现有产品结构，从而寻求和保持产品结构最优化，这就是产品组合策略，其中包括如下策略：①产品线扩散策略：包括向下策略、向上策略、双向策略和产品线填补策略；②产品线削减策略；③产品线现代化策略：在迅速变化的高技术时代，产品现代化是必不可少的四、产品组合的动态平衡

由于市场需求和竞争形势的变化，产品线研发组合中的每个项目，必然会在变化的市场环境下发生分化，一部分产品获得较快的成长，一部分产品继续取得较高的利润，另有一部分产品则趋于衰落。企业如果不重视新产品的开发和衰退产品的剔除，则必将逐渐出现不健全的、不平衡的产品组合。为此，企业需要经常分析产品组合中各个产品项目或产品线的销售成长率、利润率和市场占有率，判断各产品项目或产品线销售成长上的潜力或发展趋势，以确定企业资金的运用方向，做出开发新产品和剔除衰退产品的决策，以调整其产品组合。从而随着时间的推移，企业仍能维持住最大利润的产品组合。可见，及时调整新老产品组合是保持产品组合动态平衡的条件。

新老产品组合的动态平衡，实际上是产品组合动态优化的问题，只能通过不断研发新产品和淘汰衰退产品来实现。产品组合动态平衡的形成需要综合性地研究企业资源和市场环境可能发生的变化，各产品项目或产品线的成长率、利润率、市场占有率将会发生的变化，以及这些变化对企业总利润率所起的影响。

企业建立促使研发合理投入的机制

研发的投入一定会涉及资金的来源问题，目前风险投资和科技板正紧锣密鼓推动科技创新。外因是条件，内因才是根本——企业要建立促进研发投入的机制才是企业最根本的发展良策。

企业要学会平衡短期利益和长期发展的矛盾.现代企业制度（即公司制）实行所有权和经营权的分离。由于两权分离，加之老总任期有限，会带来企业短期利益和长期发展的矛盾。体现在经营决策的短期问题,作为所有者最关注的是资本的长期回报，但经营者出于对自身的业绩和利益的考虑，往往关注的是企业的当期效益。这样他在经营上就很可能会减少研发费用、广告费、培训费等只是在将来产生收益的费用。

企业要将研发投入回报率纳入对经营管理者的评估体系之中.为了解决企业短期利益和长期发展的矛盾问题，一定要从短期效益和长期价值两个方面来评价经营者的绩效，并进一步与经营者的分配挂钩.

当期效益可取当年净利润，但最好是取经济利润（即净利润减去资本成本），因为后者更能反映企业是否为股东创造了高于资本成本的回报。

长期价值的衡量可与研发及市场投入挂钩（相关系数根据行业、产品、经营记录等确定），再用加权的资本成本做为贴现率折算为现值.将长期价值作为对经营者的评价要素后，就可以牵引经营者从量的方面去合理投入研发和市场。同时又促使经营者努力去提高投入的质量，关注研究开发的生产率，新产品商业化成效和营销投入的效益。这种控制机制同样适合集团公司对子公司和事业部的管理。

制定适合自己企业的研发战略

企业在保证合理的研发投入后,接下来就是如何使投入有效？需投资哪些领域？开发什么样的产品？选择及开发什么样的核心技术？这是企业的研发战略选择问题。

企业要严格控制进入的领域并集中资源进行研发投入.我国的高新技术企业与国外同类企业相比，规模还比较小，即使按高比例投入研发，其投入规模也是很小的。如果不集中资源，何谈能突破？所以高技术企业应注意集中领域，不要盲目去搞多元化或多角化。

企业研发的产品发展战略.产品发展战略是对产品机会的战略性认识，它将企业的总体经营战略和产品开发决策联系起来。产品战略是一张路线图，指引产品开发的方向。从概念上讲，产品战略基于产品战略愿景、产品平台战略、产品线战略、产品开发四个层次。

产品战略愿景：在整个结构的最上部，是一个明确方向和内容的愿景，它对下一层次产品平台战略的性质、时间安排和竞争定位进行指导。

产品平台战略：是共同技术要素的一个集合，特别是一系列产品实施过程中采用的核心技术。

产品线战略：来自产品平台战略，是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。而且，它可以根据对市场、竞争要求和资源状况的变化而改变。

产品开发：单项新产品的开发则是产品线战略的具体实施。

研究发展自己企业的核心技术.选择、发展和积累自己的核心技术对高技术产品的发展是至关重要的，所以研发战略中，应该对自己的核心技术以及怎样利用这些技术构建产品的竞争优势（如差别化、成本优势）作出回答。

在发展自己的核心技术方面，应该坚持在独立自主的基础上开放合作的原则。我国过去引进技术的历史告诉我们，市场并不能换来真正的先进技术。我国的高新技术企业一定要立足于独立自主地发展自己的核心技术。同时，由于现代科学技术的深度和广度，一个企业不可能也没有必要什么都自己做，所以要开放自我，在互利互惠的基础上积极开展合作。

创新发明性企业的研发管理

一个产品的成功与否直接依赖于研发管理。研发管理贯穿了从市场调研、产品概念形成、产品计划、产品开发、中试、发布、大批量生产的全过程。产品开发应被视为投资行为，企业关注的应是投资于哪些产品的开发及其投资回报。所以产品开发的立项决策本质上是投资决策。这就要求产品开发的目标要以产品的商业化成效为目标，而不是以成果为目标.

建立新产品开发流程.

产品优势的唯一可持续源泉是卓越的产品开发管理流程。以某项卓越设计、天赐良机、对手的某个失策或某一次幸运为基础的优势是不可能长久的。而优越的产品开发流程则始终能够发现最佳的产品机遇，定义有竞争力的产品，并以更快的速度把这些新产品投入市场。

产品开发流程的目标是将创新的产品尽快推向市场。一句话，要使你的产品在正确的时间，以正确的功能和正确的价格推向市场。其中核心是缩短产品上市时间

该方法概括起来就是“一个流程、五个阶段、七个要素”。产品开发必须看作一个流程，它根据市场的需求和公司产品发展战略的要求，投入各种资源，最终开发出产品，并大规模推向市场。产品开发流程按其逻辑性可以划分为五个阶段，分别是概念、计划、开发、测试和发布。

产品开发流程管理由七个相互关联要素构成。其中阶段评审决策、核心小组组织、结构化开发任务、开发工具和技术直接与某一个产品开发项目相关，称之为项目要素。而产品策略、技术管理和管道管理这三个要素是跨项目的，称之为跨项目要素。

●阶段评审决策流程

产品开发是由决策过程来推动的，这个过程决定要开发什么产品及如何分配产品开发资源。通过这一流程，高层领导可以引导产品开发，实施产品战略并授权项目小组开发新产品。

阶段评审流程可以看作是一个漏斗，在概念形成的阶段会有许多创意涌入，经过一系列筛选决策，就只剩下很少一部分项目会得到适当投资并极可能获得市场成功。在开发过程的每一阶段结束时，应召开一个阶段评审会议，为项目确定方向：是继续，是取消，或是变更方向？

●项目组织的核心小组法

核心小组通常由5—8个具有不同技术的成员及一个核心小组组长组成，是一个跨职能的团队。核心小组组长是核心小组的核心人物，他的职责是保证产品符合面市时间、质量、开发费用及产品成本等项要求。核心小组在产品开发组织中起着项目管理和承上起下的信息管道作用。

核心小组成员在核心小组组长的指导下进行各自的工作。他们把各职能部门的需求传送到开发工作中，并把项目的要求反馈到职能部门，他们还管理其负责的项目活动的资源。

核心小组的下一结构层是全员项目小组。全员项目小组成员来自各个不同部门，他们参与项目中的一部分工作，划分为很多小组，分别由核心小组内的各专门成员负责。全员项目小组成员的工作表现由核心小组的相应负责人评定。

●结构化的产品开发和产品开发工具

在产品开发过程中，必须完成成千上万项工作，而这些工作又是相互关联的，所以必须把这些工作或任务定义清楚,并组成一个框架结构，即将产品开发结构化。产品开发结构层次包括阶段（phase）、步骤（step）、任务（Task）和活动（Activity）四个层次。“工欲善其事，必先利其器”。产品开发工具和技术在产品开发流程中起着很重要的作用。

●产品策略

产品策略可以视为每一个产品开发流程的输入。

●技术管理

技术开发对产品投放市场的时间有十分重大的影响。如果开发周期过长，那么最根本的原因通常是技术开发不完善，有时可能是技术转化出了问题。科研人员在实验环境下能应用某项技术并不意味着开发人员也能轻而易举地应用它。有时也可能是技术开发还没有达到可以技术转化的程度.企业往往容易低估一项新技术向产品开发转化所需的时间和精力。在产品开发的过程中，应成立技术过渡小组，并制定技术转化计划，完成技术开发到产品开发的过渡。

●管道管理

当公司有多个产品开发项目时，需要根据产品战略对这些项目进行资源的分配和平衡，设法使开发管道处于最优性能水平，作出更加完善的资源分配决策，以反映项目之间的相互关系，这就需要管道管理。管道管理将产品战略与项目管理和职能管理联系起来，从而更合理地部署企业与开发相关的资源（不仅包括人，还包括重要设备、辅助设施等。）

企业产品研发的人力资源管理

高素质、有创造力和主动精神的研究开发队伍是产品开发成功的关键。如何吸引和激励研发人员，发挥他们的创新精神无疑是产品研发管理的核心环节。毕竟人才是企业研发的创造者和发明者.对企业内部的人才,建议对研发人才建立以下激励机制.

●使用精神激励和物质激励相结合

研发人员大都喜欢挑战性的工作，当产品开发的目标是定位在赶上国外先进水平时，他们会信心十足，而且唤发出一种民族的自信和自强，而企业营造的较为宽松的环境，令他们心情舒畅，集中精力投入工作。每个开发项目组应得到充分的授权，开发部门的领导主要应去把握方向，不应过细干预项目开发工作，但应与项目组成员经常交流沟通。

研究技术人员的工作是创造性劳动，在待遇水平应予一定的倾斜。对开发项目经理和开发人员的评价与产品成功与否直接相关，但又不能太绝对，因为有些是由于公司决策造成的，开发人员所付出的努力还是应得到适当的承认。

●建立鼓励创新和交流的机制

企业应鼓励开发人员不断提出产品创意，不管这些创意是否会被采纳。企业可以建立搜集这些创意的渠道，并对它们进行评审，识别产品开发的机会。

产品开发中的创新意识要得到鼓励，但这种创新必须是能带来附加价值的创新，而不是一味地求新求变，如果增加了一项无用或者根本很少用的功能，反而是增加了成本。

内部和外部的交流对提高开发人员的创造性都是非常必要的。企业可以在自己内部网上，开辟有关技术开发、产品开发和技术支援的论坛，使研发人员和技术人员随时可以上网进行交流和探讨。企业还应建立开发人员与市场和顾客沟通和交流的渠道，并确保其运作通畅。

●强化研发人员的市场化意识

开发工程师的一个普遍问题是“开发自己喜欢的产品”。由于开发人员的喜好，盲目的求新求变，往往造成的产品稳定性问题、采购问题、生产问题、维护问题等诸多问题。这要求开发人员以客户为导向，从传统的成果负责转向对产品和产品商业化负责，在产品设计阶段构建产品的质量、成本和服务优势。

新老产品线市场推广合理搭配,使企业永续经营

一个企业要成为百年老店,就不仅需要新产品不断上市,更要使上市的新品与老品合理搭配,尽量延缓老产品的衰退期,从而实现自己企业利益的最大化,使自己企业永葆青春,永续经营.建议企业对新产品研发推广,老产品退出采用以下原则:

自己企业永远有新产品,新项目正在研发,并且比较适合市场的发展需求.

自己企业时刻至少有一种产品已经比较成熟,随时可以上市推广.

自己企业新品上市要有规律性,不仅要应对市场之变而变,而且也要自身不断的变化.

自己企业要尽量延长产品的生命周期,使投入尽可能多的获得回报.

自己企业尽可能的采用大品牌加小品类分品牌的产品运作模式.

“变”是永远不变的真理,每个企业只有自己不断创新发明符合市场发展所需的产品和项目,自己的企业才可以在市场竞争中永续经营下去.

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