华为三次关键组织变革

我们先看来一下华为组织结构变革过程。

1、华为的直线层级组织架构（1987～1994年）

华为创业初期，组织结构是非常简单的。到1991年，公司也才20多个人，尽管有组织结构，但也是非常简单的中小企业普遍采用的扁平组织结构，所有员工都是直接向任正非汇报。

到1992年，华为销售规模突破亿元大关，员工人数达到了200人左右。组织结构也开始从扁平组织结构转变为直线层级组织结构，除了有生产和销售部门，也有了支撑流程部门，如财务、人力资源部门等。

2、华为的矩阵式组织架构（1994～2009年）

到1995年，华为的销售规模已经达到15亿元，员工数量也达到800人。到了2000年，销售额就已经突破200亿元，这几年的时间，华为基本上都是以100%的速度在增长。

华为在这段时期，逐渐地从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发、生产、销售程控交换机产品，逐渐进入到移动通信、传输等多类产品领域，战略也开始朝着多元化发展，从而成为一个能提供通信整体解决方案的公司。

由此，华为开始进行组织结构的调整，从划小经营单位开始，建立了事业部与地区部相结合的二维矩阵式组织结构。

3、华为的事业群式组织架构（2010年至今）

2010年，华为的销售规模达到1853亿元，首次进入世界500强企业，排名第397位。在这一阶段，华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化和国际化并举的战略。在市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。

华为这个时期的组织结构，从原来的事业部与地区部相结合的组织结构，转变成以产品线为主导的组织结构。

华为的组织结构核心是两部分：

（1）决策结构，股东会是华为公司的最高权力机构，董事会是华为公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，行使公司的战略与经营管理决策权，监事会负责对董事/高级管理人员履职以及公司经营、财务、合规的监督等。

（2）业务结构，以客户、产品和区域三个维度的组织架构，共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。运营商BG负责运营商客户，企业BG负责面对企业/行业客户，消费者BG负责面向终端产品用户。

华为的组织从扁平化结构进化层次结构，现在又到事业部结构，有什么规律吗？

美国著名企业历史学家钱德勒在其著作《战略和结构》中提出“结构跟随战略”的理论，说的是当企业采取不同发展战略时，为了保证战略的成功，企业必须变革它的组织结构来适应企业战略的需要。

也就是说，当企业处于不同发展阶段时，为了保证企业的发展，企业必须采用适当的组织结构来适应发展阶段的需要。

不只是华为，大部分企业组织结构变化的规律可以总结为：

（1）创业阶段企业：的组织结构通常是扁平化的，因为该阶段企业业务单一，不需要复杂的组织结构。

（2）成长阶段企业：会快速构建起层级组织结构，以适应不断增长的企业规模。

（3）成熟阶段的企业：往往采取矩阵式组织结构，目的是支撑企业多元化的业务。

（4）转型阶段的企业：必须通过组织创新，为各个业务单元赋能，激活组织和个体，才能在庞大的业务体量和灵活的组织机能之间取得平衡。

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