IPD推⾏中的能⼒、意愿以及契约精神

正如⼀部加⼯机，输⼊的是原材料，输出的是产品。⽽企业也正如⼀部加⼯机，输⼊的是客户需求和原材料，输出的是满⾜客户需求的产品。

所谓流程就是加⼯机的加⼯过程，这个加⼯过程的能⼒取决于加⼯过程的优劣和加⼯机各个功能单元和零部件的质量。

然⽽企业是由⼈组成的，⼈⼜是来源于社会各个⾓落，具有不同的职业经历、教育背景、性格、爱好、家庭出⽣等等，在企业⼯作具有不同的需求和⽬的，企业某种意义上就是⼀个⼩社会。企业作为需求加⼯机，具有和机器相似的功能特点，也具有和机器不同的特质。我们可以这样进⽐拟，机器是“硬”的，⼀但正常运⾏，输⼊什么输出什么具有较⾼的可靠性，是具有⾮常⾼的可预测性，⽽企业这部机器是“软的”，具有⾮常⼤的“柔性”。

这种柔性表现在产出流程是柔性的，即使建⽴了优秀的产品开发流程，但在执⾏过程中也会存在失真、变形、不执⾏的情况，这个机械设备是完全不⼀样的。

业务流程的每个步骤、任务、活动在组织的每个执⾏系统、执⾏部件、执⾏零件那⾥，都或多或少存在对业务活动的理解偏差以及执⾏偏差。理解偏差源于业务⼈员对流程活动的理解，包括活动的⽬的、输⼊要求、输出要求以及活动约束等，特别是不熟悉流程的业务⼈员和新员⼯，这就需要PQA来做好流程的培训、顾问的辅导等。⽽执⾏偏差除了对业务流程活动要求的理解偏差外，还有就是执⾏⼈员的能⼒与意愿问题。这就和机器不⼀样，机器的每个⼦系统和部件、零件不存在能⼒和意愿问题，设计好的机器在⼀定的运⾏环境下，其输出具有较⾼的确定性，⽽企业则不同，由于每个“部件”都有能⼒和意愿的问题，所以其输出具有⾮常⾼的不确定性，不同企业、不同团队在同样的产品开发流程指导下，其项⽬的结果往往具有很⼤的差异，包括质量、进度、成本、市场结果。

怎么解决这个问题呢？ 两个⽅⾯，⼀⽅⾯是提升执⾏组织的业务能⼒，通过任职资格体系牵引加职能部门建设，培养各个专业领域合格的专业能⼒，将各个职能部门打造成组织的能⼒中⼼；另⼀⽅⾯是提升执⾏组织的做事意愿，这通常由绩效管理与激励政策来解决，正如华为的“分赃机制”，⽤好⼈、分好钱。

检验员⼯在业务活动是否真正体现其价值，不是看他有没有加班、有没有很⾟苦，更重要是看他的产出，产出是能⼒和意愿的体现。⽽交付件是其产出的载体，做了没有、做的是否到位是通过交付件的质量来体现的。没有交付件的输出，可以认为在业务活动中是没有产出的，交付件既是员⼯个⼈在业务活动中价值的体验，也是相互之间进⾏信息传递和交互的载体。

在机器设备中，完成从输⼊到产⽣需要经过很多环节，各个功能部件相互协作共同完成产出任务。如果功能部件之间发⽣功能冲突不能各司其职，或者某个零部件失效，最终结果就是机器停摆，甚⾄发⽣事故。同样，企业新产品开发业务活动中，各个组织也是围绕流程各司其职地开展⼯作，相互之间通过交付件来传递信息、通过项⽬计划来完成协作。如果交付件输出不及时或者交付件质量⽋佳，就如同机器的某个零部件发⽣故障⼀样，机器就会停摆或产出⼀个不合格的产品。因此，项⽬运作中，承诺和契约精神⾮常重要，⼀旦缺乏承诺与契约精神，项⽬团队相互之间的信任被会打破，项⽬就难以获得成功的。

IPD流程的推⾏就是⽤规则的确定来应对结果的不确定，但在推⾏中的组织存在能⼒和意愿的不确定，确定的流程依然会产⽣不确定的结果。同时，IPD流程的有效落地，还需要交付件⽂化、契约精神做⽀撑。

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