如果把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。但我们看到，中国企业“研发”轮子依然是那么的弱小，以至于企业发展缺乏后劲，甚至下滑或陷入困境。在“世界工厂”的喧嚣中，我们看到国内企业产品研发的薄弱不仅是单一环节的薄弱，而是从核心技术、子系统/零部件、产品平台到最终产品整个链条都薄弱，当然越是到底层（如核心技术）越薄弱。
难道是国内企业不重视产品研发吗？过去中国企业确实对研发重视不够。现在，应该说国内绝大多数技术型和制造型企业已经越来越重视研发了。但重视研发只是改变企业研发弱势的前提，除此之外，企业还有太多的工作要做，尤其是研发管理体系的建设。
曾经以“手机、Call机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有竞争力的新产品，现在已经很难唤起人们的记忆了。局外人认为公司没有新产品，肯定是企业研发投入不够，事实上相对于企业自身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年仅北京研发中心就超过100人，算上各地的研发人员，差不多300人。为什么这么一个庞大的研发队伍，不能面对外部竞争的挑战？答案在于研发管理和研发能力。
同恒基伟业一样，国内大多数致力于产品研发的企业在研发管理上困难重重：诸如缺乏明确和前瞻性的研发规划、跨部门协作困难、缺乏有效的结构化的产品开发流程和项目管理、产品质量管理尤其薄弱、不重视技术积累和平台建设以及缺乏有效的研发人员的考评和激励措施等问题正困扰着国内企业。那么，企业应该建立什么样的研发管理体系呢？
在国内企业中，在研发管理方面做出努力的当然不仅有华为、中兴、海尔、联想、方太等领先企业。事实上，很多企业在研发管理上都在进行积极的探索。
一家电力自动化设备的公司了解到产品开发应该按照产品线和资源线交叉来运行，于是根据教科书上的说明建立了矩阵组织结构，并据此进行了部门和人员分工，规定了各自的职责和工作程序，然后希望产品线部门努力开发产品，资源部门专注于资源建设。但运行半年后，产品线和资源线矛盾重重，项目管理更加混乱，研发人员无所适从，只好又回复到原来的组织模式。
一家通信设备制造商在同西门子公司合作时引进了西门子的全套产品开发流程，如获至宝地在公司内推广。两年下来，开发活动确实规范了不少，但产品开发人员不关注市场、跨部门协作困难、合格研发人力资源不足、产品质量失控等问题并没有好转。
在以上案例中，并不是矩阵结构不好、西门子的产品开发流程不好。根本上说，管理是一项系统工程，研发管理当然也不例外。企业的错误在于没有采取配套的措施，实施系统化的解决方案。其实，管理界和企业界从上个世纪90年代初就在寻求系统性的研发管理解决方案。1992年，IBM公司遭受了巨大的经营挫折，年亏损额高达近80亿美元。为了摆脱经营困境，IBM实施了以系统性研发管理解决方案为核心的企业再造方案。在研发管理方面，IBM系统引进了PACE（Product And Cycle
Excellence，即产品及周期优化法，是美国PRTM公司提出的一套系统性的研发管理思想和方法），并获得了巨大的成功。从1993年到1998年总共节省了120亿美元的费用，硬件开发时间从4年下降到16个月，并总结出了一套行之有效的产品开发模式——集成产品开发（IPD：Integrated Product Development）。应该说，IPD是一套领先的、成熟的产品开发的管理思想、模式和方法。系统化的管理体系应该包括思想、模式和方法三个层次，对IPD的理解也应从这三个层次来看。首先，IPD是一套产品开发管理的思想。它的核心思想体现在6个方面：
1．开发是一项投资决策：IPD强调对产品开发进行有效的投资组合分析和管理，优化投资组合，将资源用于最有前途的市场机会和产品组合上；并在产品开发中设置阶段性的投资决策评审点，及时砍掉无前途的项目。
2．基于市场的开发：IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD强调产品开发流程与市场管理流程有机集成，产品开发的第一步是正确定义市场需求和产品概念，开始就把事情做正确。
3．跨部门、跨系统的协同：产品开发是一个跨部门的流程，必须有一个跨部门的小组对最终结果负责，协同各项活动，确保沟通、协调和决策的高效。
4．异步开发模式：将产品开发按照最终产品、平台、子系统、技术分解为不同层次的任务，并行开发所有层次的任务。通过对每个层次的关注和面向市场的开发，快速、高效、不断地推出具有竞争力的产品。
5．CBB（Common Building Block）：即重用，在不牺牲差异性的情况下尽可能重用。CBB是实现异步开发的基础和手段。当产品是基于许多成熟的共享的CBB和技术搭建或集成而成的话，无疑产品的质量、进度和成本会得到更好的控制和保证。
6．在非结构化和过于结构化当中找到平衡：产品开发是复杂的，因为产品开发人员必须完成成千上万项活动，而这些活动涉及到方方面面、各个部门，如何协调这些活动便成为极其复杂的工作。为了能管理好这些庞大而复杂的活动，产品开发过程必须成为结构合理、定义清楚的过程。
但产品开发流程不同于生产流程，具有相对的不确定性，理想的生产是拷贝，产品开发是有限度的创新，IPD流程也应该是有限度的结构化。不能规定得太死、太细。
其次，IPD是一个完整的、可操作的产品开发模式。
所谓模式，就是系统要素的有机组合方式。产品开发管理系统包括了很多要素或组成部分，IPD按照如下框架对这些要素进行组合。
IPD的框架可以概括为两个跨部门团队（IPMT，Integrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队和PDT，Product Development Team，产品开发团队）、两大流程（即市场管理流程和IPD流程）和一系列的要素。这些要素可以归纳为跨部门团队、结构化流程、一流的子流程、考评、IPD工具几个方面。根据这一框架，IPD提供了一整套运作机制（如IPMT决策机制、PDT组织运作机制），并展开为分层次的业务流程，直到细化为操作指南和模板。所以，IPD作为一种产品开发模式是非常完整和具有很强的可操作性的。
第三，IPD集成了多个最佳实践（Best Practice）的方法，是一套方法集。主要包括7个方面的方法论：
（1）客户需求分析：$APPEALS，从8个方面对产品进行客户需求定义和产品定位
（2）投资组合分析：如SPAN（战略定位分析）和FAN（财务分析）
（3）衡量标准：一套从商业（市场）角度来看的衡量指标，如：投资效率，新产品收入比率，被废弃的项目数，TTM，TTP（产品盈利时间），CBB等
（4）跨部门团队：如核心小组法（PDT）
（5）结构化流程：IPD流程是分层的、分阶段的、并由子流程支撑的结构化流程
（6）项目和管道管理：对单个项目的管理以跨部门的团队和结构化的流程为基础，并通过制定一个全面的计划来实施、协调和监控；管道管理是根据公司业务策略对项目及其所需资源进行优先排序及动平衡的过程
（7）异步开发及CBB：产品开发的各种方法集成到异步开发模式中，在CBB的基础上实现产品开发的快速和高效
在美国，IPD作为业界最佳的产品开发模式已经得到广泛的认同。SEI（软件工程研究院，SoftwareEngineering Institute）对IPD作了标准的定义：IPD是一种面向客户需求，将贯穿产品生命周期的活动进行及时协同的产品开发系统方法。美国不少高校还专门开设了IPD的课程。IPD包涵的思想、模式和方法是理论与实践相结合的产物，必将具有巨大的生命力。
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