一、什么是 IPD

IPD 是Integrated Product Development 几个英文单词的缩写，译成汉语就是“集成产品研发”，是上世纪九十年代以来世界上盛行的企业产品研发管理的成功模式。最先将 IPD 付诸实践的是美国 IBM 公司。1992年IBM 在激的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM 发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界的最优秀企业。为了重新获得市场竞争优势，IBM 提出了在不影响产品研发结果的情况下，将研发费用减少一半将产品上市时间压缩一半的目标。为了达到这个目标，总裁郭时纳强力推行 IPD 的方法综合应用了许多成功企业最佳的产品研发管理实践要素，达到了缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品研发、为顾客和股东提供更大价值的目标。通过实施IPD，助推了IBM 发展，让IBM 这头巨象重新在国际市场上跳起舞来。

在我们国家，是上世纪 90 年代末期直接从 IBM引入的。1998 年，深圳华为技术公司总裁任正非为谋求公司管理发展，率团出行欧美企业取经，当时身体并不太好的他开会一两个小时就感觉疲倦，但IBM 人员在给任正非介绍IPD 管理模式时，他是整整坐了一天不感觉疲惫，听完后就表示，华为产品研发要引用 IPD 管理模式，要不折不扣地穿美国鞋，随后在 1999 年和IBM签署了IPD 咨询协议花费近10亿人民币在IBM 顾问指导下系统化地推进IPD 管理模式。从华为公司近几年的发展来看，从1999 年的年销售收入 120 亿到 2006年销售收入 600 多亿，再一次印证了 IPD 是一种成功的企业产品研发管理模式。

二、IPD核心思想是什么

IPD作为先进的产品研发理念，其核心思想概括如下:

新产品研发是一项投资行为

IPD 强调要对产品研发进行有效的投资决策分析，公司应每年拿出一定比例的销售收入进行产品研发的投入，以保证未来公司产品的收益实现，保证公司的持续发展。所以在产品研发的起点甚至中间阶段设置决策评审点，通过公司高层的阶段性评审来决定项目是继续.中止还是改变方向。

> 基于市场的开发

IPD 强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD 把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，在产品开发初期就关注客户需求，把客户需要什么作为产品开发的源头，开始就把事情做正确。

> 跨部门、跨系统的协同

采用跨部门的产品研发团队(PDT: Product Development Team)，通过项目经理负责制来管理项目团队，通过有效的沟通、协调以及决策，减少在产品研发过程中沟通的壁垒，达到尽快将产品推向市场的目的。

异步开发模式，也称并行工程

就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，如在产品概念阶段就要考虑生产策略、销售策略、市场宣传策略制订等，在计划阶段就要把销售计划、市场宣传计划等制订出来，这样把大量的活动提前来实施，解决了原来串行开发导致的项目周期长的问题，可以缩短产品上市时间。

> 重用性(CBB: Common Building Block)

不同的产品可以共用许多模块，针对共用的技术模块由公司专门的部门进行管理，产品研发时采用公用构建模块提高产品研发的效率和提高产品质量

建立结构化的产品研发流程

产品研发的无序性大都是缺乏结构化的产品研发流程，产品研发的制度建设保证不同的人按照同样的方式进行产品研发，保证了产品研发的制度性、有序性。

员工职业发展设计

不同特质的员工适合不同的类型的工作岗位,如适合管理岗位的可以为员工设计管理岗位的职业生涯，适合技术岗位的可以为员工设计技术岗位的职业生涯，针对不同特质的员工在不同的轨道上发展。

三、当前卷烟工业企业产品研发管理方面存在的问题

企业未来的收益要靠今天在产品研发方面持续投入，遗憾的是中国企业重视产品研发投入也只是最近十来年的事情，但怎么有效管理更是困扰企业的一大梦魇，中国烟草卷烟工业企业由于长期处于烟草专卖体制的呵护，和其它开放较早的行业相比管理相对落后，特别是在产品研发管理方面更有必要进行优化或变革。当前中国卷烟工业企业存在以下典型问题企业产品研发缺少一套流程、制度、模板来指导，开发人员进行产品研发时工作随意性很大，谁来做，先做什么后做什么，做到什么程度才结束等全靠感觉:另外没有明确的计划指导开发人员做事，什么时间做什么事，由谁来做没有要求;技术评审点和业务决策评审点不明确，想起来了或者能找到人就做评审，找不到评委或者领导要求时间紧就不举行评审等现象。

把产品研发看作是技术中心的事情。认为产品研发和市场、销售、财务、生产等部门的关系不大，让技术中心单兵独斗，以至于技术中心的开发人员开发产品时，往往只知道要开发什么价位的烟，不知道市场上要的产品是什么样子，只有关起门来想象烟民的吸味、烟民认可的包装等，另外在产品小试、中试时和生产人员协调困难，整个产品研发周期拉得很长。

把技术开发和产品研发工作混为一谈。产品研发业界通用的技术先行的产品研发策略在卷烟企业没有体现出来，导致技术水平提升缓慢，另外产品研发项目风险增大，开发周期增长，不能对市场的客户需求快速反应。

对开发人员的职业设计均是按照行政职务来管理，导致千军万马走独木桥。本来技术专长的人员技术工作做好了，公司为了体现其成绩，也配以行政领导职务，最后是技术没有时间做，行政管理也没有做好:另外绩效考核由领导拍脑袋进行，领导看到的人、熟悉的人绩效好，看不到的绩效考核受到影响。另外，没有建立管理持续优化的机制。公司按照 SO9000 体系建立了一套程序文件用来管理公司的业务运作，体系建立了，如果没有优化机制，运作几年后，这套程序文件和公司的业务运作又形成了“两层皮”。因为公司的业务在发展，职能随着公司业务发展在增加，没有持续优化机制，程序文件就会死水一潭，和现实差距越来越大。闭环管理的机制没有建立起来。公司在一定程度上为产品研发管理也着手制订了一些程序文件或者制度，但制度的执行要靠监督机制来保障，由于没有形成“制度制定、制度执行和制度监督”的闭环管理，导致出现了公司制度虽好，但没有人去执行的局面，流程制度在企业形同虚设。

以上问题的存在，是和中国卷烟工业企业在专卖体制的保护下相对封闭分不开的，企业发展压力不大，动力不足。中国加入 WTO 组织，对烟草业的开放的呼声越来越高，中国烟草在品牌层面采取“扶大闭小、扶强蔽弱”是历史的必然。然而组织的规模越大，对管理的要求越高，单靠行政手段进行管理的做法将不能适合“按订单供货机制”。中国烟草企业加强内部管理，苦练内功，和国际烟草接轨是趋势发展所在。

四引入IPD管理式，系统性解决研发管理方面存在的问题

集成产品研发管理模式是从西方发达国家的企业管理引入的，在欧美发达国家，从上世纪 80 年代就在一些大中型企业进行应用，如IBM 公司、波音公司、贝尔等按照产品线组织方式进行集成产品研发管理，我们国家最早是在和国际管理模式接轨的电信产品供应商企业中引入，如深圳华为技术有限公司在上世纪 90 年代末花费近 10 亿人民币聘 IBM 咨询顾问推行集成产品研发并取得了公司管理的提升，然后在电子信息、化工、医疗器械开发、汽车制造、飞机制造等行业逐步推广，对从“中国制造”走向“中国创造”理念的实现直到了推动作用。

集成产品研发和传统的产品研发管理模式有所不同，结合卷烟工业企业实际，按照集成产品研发系统性解决方案的思路，如图一所示，从产品规划、组织结构设计、开发流程(制度) 设计、项目管理设计、人力资源体系设计五个层面来关注问题解决。

按照集成产品研发管理模式，在进行管理体系设计时，主要包括以下内容:

一是强调企业产品研发以市场为导向、以客户需求推动产品研发，而不是过去往往所提倡的以技术为导向的产品研发方式。由一个跨部门的团队来收集烟民、商业公司的需求，以此作为推动产品研发的入口，咨询项目提供了SAPPEALS 工具明确标识出关注产品的 8大方面的需求，如价格、包装、性能、品牌等，并提供了街头拦截、焦点小组法等手段帮助收集卷烟产品的需求。在图二中，市场管理和需求开发两个领域用来指导业务团队做事，为此设计了市场管理流程、市场需求信息收集指导书，组建以市场为主体、以技术人员参与的跨

部门团队来收集需求信息和进行产品规划工作。二是强调产品研发是按阶段进行，在关键点上，分别由技术专家和集团领导分别对技术评审点和业务决策点进行控制。在阶段结束时设置一些技术评审点和决策点，让最了解技术的技术专家关注技术评审，如开发阶段中吸味评审、装潢评审等:并让公司的业务决策者关注业务决策，如概念阶段立项决策、发布阶段产品发布决策等。为此设计了技术评审、业务决策指导书，识别出评审时关注的要素，组建了专家委进行技术评审，并组建了横跨市场.研发、生产、销售、财务、采购等业务体系的决策团队。

三是以市场为导向促进产品规划和技术规划，把技术开发和产品研发活动进行分离，实现技术开发先行，在产品研发前解决技术开发的风险。为此设计了减害降焦技术、工艺技术、分析检测技术、香精香料技术、原料技术五大技术开发流程，建立技术开发管理团队和技术开发团队。

四是组建跨各业务领域的团队进行产品研发。公司以往是按照职能的方式进行产品研发，而且认为公司产品研发就是你技术中心一个部门的事情，一个卷烟产品销路好与不好,技术中心要担负大部分责任，这和“产品研发是和公司所有业务部门相关”管理理念极不符合。由于没有产品经理负责制，没有组建跨部门团队进行产品研发，导致许多问题发生，如上面所列出的协调问题、需求不明确等。集成产品研发管理模式贯彻产品经理负责制，强调产品经理负责组建跨部门团队，要对产品市场成功负责，而不是对研究结果负责，因为不对产品市场成功负责就不会对产品商品化过程中出现的问题负责，而只是重视成品的学术价值。

为了做好产品规划、产品研发、技术开发、产品生命周期管理，按照跨部门组建团队的方法，集成产品研发管理模式提供了七个业务团队，这七个团队的结构关系如图四所示，咨询项目组为这些业务团队缩写了运作手册，在手册中明确了各业务团队的职责，以及团队组建方法、团队运作规则等。

这七个业务团队大致职责如下:公司级投资评审委员会(C-IRB)，负责公司级的投资决策和产品平台规划决策。产品线集成组合管理团队(PL-IPMT)，负责产品线的产品路标规划和产品投资决策公司集成技术管理团队(ITMT)，负责公司的技术规划制订与技术开发决策。产品线组合管理团队 (PL-PMT)，负责对市场进行分析，提交产品线业务计划、细分

市场需求等。产品线产品研发团队(PL-PDT)，负责产品线产品研发工作，负责产品研发项目管理工作。

技术开发团队(TDT)，负责公司技术平台开发，负责技术开发项目管理工作。生命周期管理团队 (LMT，负责产品发布后生命周期阶段的产品维护、升级等工作

五是按项目管理方式组织产品研发工作。项目管理是一种做事的方法，在做事时要执行明确目标、制订计划、实施、检查、结束总结等管理活动，强调产品研发要有计划，开发活动结束后要有经验总结。在开发活动过程中，要进行识别项目风险，如政策风险、人员的风险，并对风险进行监控，避免了多数企业中存在的大量救火的活动。为此设计了项目管理手册，明确例会和周期性报告、风险管理、问题管理等制度。

六是建立关注业务目标的人力资源管理体系，一是为员工设计“三条晋升通道”，如图五所示，擅长于职能管理的可以在管理晋升通道上发展，擅长于做技术的可以技术晋升通道上发展，擅长业务的员工可以在业务管理上发展，这样可以避免千军万马走行政管理独木桥的弊端。另外，在集成产品管理体系中，明确职能部门的职责是培养育人员，有产品研发任务时能够向产品研发团队输出合适的人员，而产品研发团队的目标是在“快、好、省”要求下，向市场推出产品，并为产品市场的成功目标负责。在咨询项目中，为职能部门、业务团队均设计考核指标，促职能部门和业务团队目标达成目标。

七是实现管理的闭环，在中国企业目前“轻管理重技术”的理念下，管理闭环推进尤其重要。在一个企业中，所制订的程序文件、制度能否得到贯彻执行，与监督体制的建立有非常大的关系，在集成产品研发管理体系中，建立了流程审计的机制，通过流程审计部门周期性对业务团队执行流程审计，并把审计的信息通过例会和报告的形式向有公司关领导报告来促使流程得到执行，如图六所示。

五、企业实施IPD带益

集成产品研发管理方式自上世纪 80 年代首先在欧美国家的一些大中型企业进行实施世界 500 强中近 80%的公司在推行集成产品研发管理方法，我们国家在产品研发管理方面起步较晚，自上世纪 90 年代末才开始引入我国，现在国内优秀企业也开始认识、并具体实践该管理方法，取得了显著的成功实践。

PRTM 公司是美国一个著名产品研发管理咨询公司，他们通过大量的统计得出，企业实施集成产品研发管理模式比传统的按职能式进行产品研发带来的收益如下:

产品上市时间缩短:40%一60%

产品研发浪费减少: 50%一80%

产品研发生产力提高: 25%一30%

新产品收益增加:100%

除以上可以测量的收益外，另外实施集成产品研发后，对文化方面也带来一定的影响。如在原新烟集团中，借助咨询项目实施，员工的观念发生了较大的变化:

开发卷烟产品时更注重烟民和商业公司的需求，以往都是开发人员推测烟民的一些想法，现在公司为收集烟民和商业公司的需求，成立了跨市场体系和技术体系的团队共同收集需求，公司产品研发理念转为以市场和烟民需求驱动卷烟产品研发。关注用户和客户，并实现他们的需求，为原新烟集团的产品研发管理提供了新的理念和思路。

企业的业务活动提组建联合团队来合作完成,过去产品研发活动往往是分配到各个具体的技术部门，部门之间配合不畅，接口不明确，协调占用了大量时间，集成产品研发提倡跨部门团队，由产品经理负总责，管理协调产品研发过程中所有活动。组建虚拟的跨部门团队，为公司的组织建设注入了新机制，跨部门合作机制将会推广到招投标、技术改造、设备采购等领域。

在人员激励上，为员工设计了三条晋升通道，适合在技术上发展的，把职业生涯设计为技术专家系列，适合于做管理的，朝职业经理人方向发展等:另外在考核方面一改过去领导人拍脑袋考核，而是关注业务团队结果的考核体制，鼓励员工多做事，在做事中取得良好的绩效，一改过去只要不犯错，干和不干都一样的局面。“做官”不再是唯一的选择，技术、业务管理晋升通道为员工的职业生涯开辟了新的方向

六、结束语、

大量研究表明，在市场经济环境中，一个企业靠管理者经验和悟性可以保证从弱小到长大的平稳快速发展，这个期间也就是一、二十年光景，但二十年以后靠什么管理呢?那就是要引入经过实践验证后的科学管理体系，学习先进管理工具，不重视管理将会严重限制企业的发展。

中国卷烟企业长期生长在专卖体制保护小，靠行业的垄断利润维持其粗放经营的方式，然而 WTO 的加入、WHO《烟草控制框架公约》加盟为中国的卷烟工业企业预留的“温室

期”并不长了，狼就要来了，在狼来之前就需要企业强身固体。管理大师德鲁克认为: 在所有组织中，90%左右的管理问题是共同的，不同的只有 10%。中国卷烟企业敞开胸怀，虚心向中国开放较早的行业学习管理方法，逐步引入管理体系，必将会促进中国卷烟工业企业的发展与壮大。

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