01 全面认识产品管理
产品管理是企业在产品生命周期中对产品需求、产品规划、产品开发、产品上市等进行管理的活动。产品管理主要实现长期客户满意及竞争优势。
业界常见的产品管理问题
问题1 按照错误的需求开发产品
问题2 试图让一个产品具备太多功能
问题3 不断修改
问题4 功能部门拒绝放弃对产品和项目的控制
问题5 产品经理推动全流程的工作时缺乏组织支撑
问题6 缺乏体系，好的产品依赖好的产品经理
勾勒产品管理体系的整体框架
产品战略是产品管理的目标，一般是从公司战略进行逐层分解，得到产品战略，从而明确产品的目标和方向。需求管理，是和市场、客户持续沟通，收集、分析和过滤信息等工作，从而保证全面掌握最新的市场信息和客户需求。产品规划，是对于市场机会的分析和取舍，从而保证以有限的资源把握最大的市场机会。产品开发，是执行和实施产品规划，把新产品开发出来。产品上市管理，是将新产品推向市场的工作，加速上市过程可以有效提高产品利润。产品生命周期管理，是指解决量产后的产品问题，通过不断调整以取得最佳业绩，最后实施产品退市的过程。产品线的组合决策，就是根据产品线整体规划，依照产品战略，对产品的需求管理、产品规划、产品开发、产品上市、产品生命周期管理中的各项重大事务的决策工作。HR管理、支撑平台等，是产品管理工作的一些支撑基础和人员技能要求等。
产品管理、项目管理和职能管理的关系
产品管理的战略框架
产品管理的组织框架
IPMT（integrated portfolio management team，集成组合管理团队）：是各大部门一把手组成的一个跨部门的决策团队。一般由总经理、副总经理组成。这个团队掌握了整个公司的资源，对产品管理的各项重大业务进行决策。
PMT（portfolio management team，组合管理团队）：是各部门骨干组成的一个参谋团队，负责制定产品规划。
PDT（product development team，产品开发团队）：是各部门骨干组成的一个执行团队，负责产品开发。
RMT（requirement management team，需求管理团队）：是各部门骨干组成的一个管理团队，负责需求管理。
LMT（lifecycle management team，生命周期管理团队）：是各部门骨干组成的一个管理团队，负责产品生命周期管理工作。
产品管理的流程框架
02 从八个维度做好产品需求管理
产品需求管理，首先要明白谁是客户，进而收集、分析、确定客户需求，并把客户需求落实到最终的产品中。在产业链中处于厂家下游的角色，都是厂家的客户。产品需求管理的一个很重要的工具是“八要素法”。
客户的概念
分析和研究客户需求的方法
在产品管理体系中一个很重要的工具——八要素法。
要素1 价格
要素2 可获得性
要素3 包装
要素4 性能
要素5 易用性
要素6 保障
要素7 生命周期成本
要素8 社会可接受性
客户需求八要素的各个子要素
客户需求分析的八个维度
收集客户需求的流程
质量(quality)、功能(function)与展开(deployment)，简称QFD，是把客户或市场的需求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法。
QFD于20世纪70年代初起源于日本的三菱重工，由日本质量管理大师赤尾洋二(Yoji Akao)和水野滋(Shigeru Mizuno)提出，旨在时刻确保产品设计满足客户需求。
著名的CMMI，全称是Capability Maturity Model Integration,即能力成熟度模型，是由美国国防部、卡内基–梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的，其目的是帮助企业对软件工程和研发过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的产品。
收集原始客户需求数据的常用方法
1.技术活动
（1）标杆管理
（2）外部客户访谈
（3）第三方调研
（4）聘请行业专家
2.市场例行活动
3.售后服务部门的意见
（1）可维护性需求
（2）投诉问题调查总结
4.预测客户的未来需求
预测未来的客户需求的方法，第一种是类似UCD（user centered design，以用户为中心的设计）等用户需求研究方法，这种方法的核心在于通过模拟用户生活和工作等场景来观察、分析用户的潜在需求，或者建立用户体验实验室，从而预测用户的潜在需求。第二种方法是了解、收集和分析客户的长期需求，这时往往需要和客户建立战略合作关系，和客户一起对于客户的未来业务规划进行分析和研讨，从而把握客户的未来需求，围绕客户的战略规划来构架自己为服务客户所做的规划。这两种方法前者比较适合B2C模式，后者比较适合B2B模式。
产品开发周期、产品规划周期和需求分析周期的关系
解释、分组客户需求的原始数据，并定义各组权重
客户需求分析的八个维度
用BSA法（basic–satisfier–attractor）对客户需求进行优先级划分。BSA分级一般是指分成三级：
第一级，基本需求
第二级，更满意需求
第三级，有吸引力的需求
客户需求变化
萨提亚冰山模型
产品需求的形成
产品开发过程中的需求跟踪和管理
需求分配机制示意图
内部验证
一般是通过产品开发流程的各个评审点来操作，包括需求评审、跟踪、α测试等活动。
外部验证
外部验证的目的是保证对于客户需求理解的准确性，常见的方式有概念验证、β测试等活动。
需求管理流程
需求传递中的信息失真
03 产品规划管理实现效益最大化
产品规划就是在限制因素的范围内，做到效益最大、收入最多，并规划出一条最佳的业务路线。产品规划要考虑三个核心要素：客户、竞争对手和企业自身。另外，时间也是产品规划的限制因素。
产品规划流程架构
产品规划流程的主要逻辑
产品平台是为了产品规划及其战略决策而制定的一个概念。它是整个产品系列所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术（核心技术）的集合。
技术、模块、平台、产品的关系
产品平台的重要性
产品平台对于一个企业是非常重要的，这些重要性体现在如下方面：
1.营销
2.研发
基于产品平台的产品开发模式
3.采购、制造
4.售后
技术战略和技术规划
技术规划流程要点
04 产品开发管理
产品开发是指企业研制新产品或改良原有产品。本章阐述了产品开发管理的五个基本思想和核心要素（两个团队、一个流程）、PDT经理和产品经理的分工与合作、产品开发的决策评审、产品开发中的项目管理模式等内容
集成产品开发（integrated product development，IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来自于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（Product and Cycle–time Excellence）一书。
新产品开发是一种投资行为
市场成功是检验产品开发成功与否的唯一标准
高效的产品开发需要跨部门、跨系统的协同工作
产品开发流程要在非结构化与结构化之间找到平衡
改造产品开发流程需要整个公司的变革
IPD流程的核心要素，包括两个团队和一个流程，其中两个团队就是集成组合管理团队（IPMT，integrated portfolio management team）和产品开发团队（PDT，product development team）。
产品开发过程分成六个阶段：第一阶段是概念阶段，开发过程从概念阶段起始，这时PDT从IPMT接受项目任务书启动概念阶段，概念阶段结束的时候进行概念决策评审（CDCP）；第二阶段是计划阶段，计划阶段结束的时候进行计划决策评审(PDCP)；第三阶段是开发阶段，开发阶段进行开发工作；第四阶段是验证阶段，要注意的是验证阶段和开发阶段之间没有决策评审，在验证阶段结束的时候要进行发布决策评审(ADCP)；第五阶段是发布阶段，在发布阶段产品开始量产，这个阶段结束以后，可以说新产品研发就完成了，产品可以投向市场了。
产品开发流程
IPD产品开发流程包括六个阶段，最后一个阶段是生命周期阶段，这个阶段不一定是由PDT来执行，图中未画出第六个阶段。
概念阶段TR1是需求和产品概念的评审；计划阶段有两个技术评审，一个是对产品规格的评审（TR2），一个是对概要设计和总体方案的评审（TR3）；在开发阶段有设计验证评审（TR4），有些公司也会把它叫作设计样机评审；之后就是初步的整机测试评审（TR5），有些公司把它叫作工程样机评审；最后是生产样机评审（TR6），一般TR6评审通过以后，意味着产品的技术开发工作就结束了。TR1、TR2、TR3的评审要素几乎所有公司都是类似的，但是TR4、TR5、TR6每个公司各有不同，不同的公司会按照自己的产品特点确定相应的评审要素。
PDT经理与产品经理的分工和协作
产品经理就要关注一些重点结论，概括起来就是两个决策评审点（概念决策、计划决策）和两个技术评审点（TR1、TR2）。其中TR1和概念决策评审是在概念阶段执行的，TR2和计划决策评审是在计划阶段执行的。
IPD流程的层次
流程图的示例（局部）
IPD各个阶段的输入与输出
美国项目管理协会PMI（Project Management Institute）定义的项目生命周期包括概念阶段（concept）、开发阶段（development）、执行阶段（execution）、终止阶段（termination），
在概念阶段，要做到：
（1）业务层面：为开发后期的量产、产品的整个生命周期制定市场、采购、制造、售后等策略。
（2）产品和技术层面：研究客户，分析市场需求，确定产品概念。
在计划阶段，要做到：
（1）业务层面：根据概念阶段的策略制订计划，包括市场、采购、制造、售后计划等。
（2）产品和技术层面：根据客户需求确定产品规格，确定产品系统实现的主要框架，从而确定开发资源需求、进度计划、投入产出等。
业务计划（business plan）是赚钱的方法和手段，是战略的落实和具体化，用于驱动具体活动和战略的执行。在IPD体系中包括细分市场业务计划、产品线业务计划、产品包业务计划等。
业务计划书包括以下几个部分：概述、市场分析、竞争分析、产品概述、营销计划、制造与销售计划、客户服务及支持计划、项目进度及资源计划、风险评估及风险管理、财务概述、建议（包括建议的DCP合同，即设备控制合同）、附件等。
产品开发的决策评审会议
1.PDT提交评审交付件
2.DCP评审的预审
3.DCP会议召开过程
IPD项目管理四级计划体系
项目计划大致分成了四层：产品、功能领域（也可以称为职能部门）、模块、个人，这四层和PDT的组织架构分层是基本一致的，分别的对应关系是：
PDT经理VS产品的一级计划；
核心组代表VS功能领域层的二级计划；
外围组模块组长VS模块层的三级计划；
外围组成员VS员工个人计划（四级以下）
产品开发项目计划的制订和执行
渐进明细思想在产品开发过程中的体现
变革管理的三个重要内容：心态管理、期望管理、节奏管理。
05 产品上市管理左右企业利润
产品上市极大地影响了企业的利润。产品上市既包含了企业内部的各个环节，如生产、发货、送货、市场、销售等，又包含了外部的一些环节，如渠道、分销商、潜在客户和目标客户群等。在这个阶段，产品经理的营销职责非常重要，宏观上要注意一手软、一手硬，在微观上要用区域市场的成功去推动整个市场。
IT业影响利润的不同因素及影响幅度
产品上市涉及的活动
产品命名的层次
产品经理有两大法宝，一个是市场技术材料，一个是销售计划。
市场技术资料是指用于指导产品宣传、市场投标、技术工程方案设计、产品定价、合同成套等活动的产品技术指导资料，是产品上市过程中所必需的重要信息，由PDT提供给各相关部门，并经过流程受控发放。主要包括：
（1）销售资料包，主要用来指导销售员的市场销售工作，包括产品概述、销售指导书、技术建议书、宣传PPT、产品外部测试报告、产品入网证书等。
（2）工程设计资料包，主要是用来指导投标前后的工程设计、技术方案和产品部件清单制订等工作。包括产品命名和配置手册、现场勘测手册、工程设计指导书等。
（3）现场施工资料包，主要用来指导售后安装、现场督导等工作。包括安装手册、现场常见问题指南等。
（4）客户培训类资料包，主要用来指导客户培训工作。包括培训PPT、培训方案和案例等。
每一个产品版本（型号）在退市之前，一般会有这几种销售状态：
（1）批量销售，指这个版本已经开发完成，可以批量销售了。
（2）控制销售，指的是可以卖，但是要控制，说明产品还没有开发完成，但已经接近完成。
（3）不允许销售，指的是产品或者在规划，或者还没有开发完成，不能销售。
用户试用的步骤和过程
产品上市阶段及逐步放量曲线
产品发布流程
新产品上市的“一五一”
“一五一”中的第一个“一”是指一个资料库，就是市场销售的营销资料包，包括各种产品市场宣传资料，有PPT胶片、彩页、展板、培训资料、竞争对手分析报告、市场指导书等；后面的一个“一”是指一支队伍，指的是能够写资料，能够进行市场推广的一支作战队伍。
“一五一”中的“五”是指五种宣传手段。第一种是现场汇报会。第二种是公司展厅。第三种是样板点或者优秀实验局建设，把一些重点用户和前几个试用用户做成样板工程，给其他用户树立榜样。第四种展览会和第五种广告也都是比较常用的手段。
产品销售“一纸禅”
06 产品生命周期管理
在IPD中，产品生命周期是指从产品上市到产品退出市场这个过程。在这个阶段的管理工作决定了产品运营水平能否得到持续改善和提升。产品生命周期管理包括市场活动、供应链管理、售后、研发、定期回顾和总结、内部需求信息的汇总、产品退市等环节。
在美国项目管理协会（PMI）的知识体系中，将一个公司分成了三个部分：战略、项目、运营。战略目标决定了公司要去哪里；项目管理体系则保障公司能将战略目标分解成一系列的项目，并通过项目执行将战略举措落地；运营体系则帮助公司将项目体系的成果不断改进提升，并通过持续的客户服务得到客户回报，从而最终实现公司的战略目标。
项目和运营的关系
联系我们
Contact us
战略解码