一个公司如何实现长治久安，内部的共识是一个重要基础，特别是核心管理层对于公司核心发展与追求的认同，并持续地进行自我批判与复盘提升。虽然华为的成功不可复制，但是华为的管理思想值得学习与参考，对标华为可以先从对标华为的底层管理思想开始。

那么如何做好管理呢？首先就是要明确员工的做事的目标。目标是引导行动的关键，也是证明行动所具备的价值的前提，所以目标管理成了企业与个人管理的重要组成部分。华为通过IPD流程引入与再造，将华为打造成为一个由机会偶尔性成功到可复制可自我成长的主动成功型组织。今天我们从信念、组织力、战略，目标达成三要素这三个方面，聊聊华为工作目标管理里有哪些值得企业借鉴之处。

以目标为导向，志存高远信念

华为公司多年持续成长，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的影响力和远见卓识。

要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。因此他另辟蹊径，吸引客户。他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。

毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。

28 年来华为坚持为客户创造价值，把普世的真理做到了极致。在日本地震、尼泊尔地震时、华为人都没有撒腿就跑。只有抛弃客户，不放弃客户，不盯着客户口袋里的钱，才能把钱赚进自已的口袋！另外任何一项事业背后，必须存在着一种无形的精神力量。2011年，日本9.0级地震，引发福岛核泄露。当别的电信设备供应商撤离日本时，华为选择了留下来。与此同时，华为的工程师穿着防护服，走向福岛，抢修通信设备。华为在大机会时代，拒绝机会主义，始终聚焦管道战略。拒绝今天的快钱，才能持续赚到钱。

华为从不追求当期利润最大化，保持对未来的持续投入。2015 年，华为研发投入高 达 596 亿，占销售收入的 15%。过去 10 年，华为累计投入 2400 亿元进行 研发创新，17 万员工中研发人员占比高达 45%。据有关消息表明未来几年，华为每年的研发经费会将超过 100 亿美元，其中 15%-30%投入基础技术研究和创新。

多元化组织结构实现企业营收

华为的人才观，首先就是打开组织边界：炸开人才金字塔尖。华为的组织架构就是在适应现代化作战方式的转型，让听得见炮声的人呼唤炮火。其次跨越专业边界：人才循环流动。未来世界的创新点将越来越多地出现在边缘科学上，因此，华为也在培养跨界的人才。在华为人才培养机制是“打破专业界限”，“打破岗位界限”，通过人才的有序流动，跨岗轮换，培养面向未来的“之”字 形人才。最后突破发展边界：以责任结果为导向。只以贡献和能力为标准。干部选拔没有年龄、资历标准，只以责任结果贡献为考核标准。

另外华为的组织结构有自己的一些规律。最初创业阶段的组织结构，是通常所说的直线职能制，就是按照功能来划分，每个部门都是按照专业化的分工进行设置，比如有采购供应链、市场体系、全球技术服务部等等。华为在IBM的咨询建议下进行了分权，把产品体系、研发体系按照产品线划分为开发部门，专门负责某类产品线技术和产品的开发，或者解决方案的开发。按照产品线划分部门，同时定位为利润中心，这样就把公司级战略营销部门分别划给了各个产品线。华为把产品线和区域的销售组织都按照利润中心来定位、考核和激励，同时通过连带责任，把两个利润中心体系联系起来，连接的方式是产品毛利率。中间的这些部门都按照准利润中心来运行。从性质上来说，它不是真正的利润中心，但是要按照它对利润的贡献来进行考核和激励。所谓激励，主要是奖金激励。

从整个产品和技术的组合管理采取IPMT的设计模式。然后在IPMT下面设立产品线的总裁，产品线的营销，这是产品线能够深入市场的一部分，也就是能够直接与客户接触的一部分，能够确定销售策略和销售价格的一部分。再一个是它产品开发团队的这套体系，确实按照产品的子产品来设立。在这套体系下，它成立了一个产品线运作管理部，把产品线所需要的销售、供应链、采购、服务的职能做成计划，然后通过公司的运作管理办公室，纳入公司计划，下达给各个功能平台，包括客户平台、技术支援平台、服务平台、供应链平台、采购平台等等。

后来华为采用多元化模式，一是原来都在运营商这一块的业务，被分拆成企业业务、终端业务和其他业务。其他业务包括互联网业务，这个业务华为做了一年就把它关了。二是把开发和研究划开。三是未来应用不在研究层次上，而是在开发，即在经营层面。四是公司的治理结构也按照西方的体系进行了完善。采用西方公司规范的分权化结构，相对比较标准。同时华为的结构除了自己委任的一个轮值小组来负责设计以外，还聘请了专业的咨询集团提供咨询服务。

以愿景为前提做战略规划，灵活变动

华为的成功取决于任正非努力将公司目标转化成公司愿景，所以将华为发展成为了国际领先企业。在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来，很少停留在过去。

对于外部的显性灾难，任正非认为，做到居安思危，方能化险为夷。2009年他在观看了好莱坞大片《2012》之后深受触动，为了预防信息爆炸产生的数字洪水，华为开始建造自己的诺亚方舟，专门研究芯片等高端技术。任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。例如，华为通常以十年为周期制定发展计划，而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。

基于此任正非制定了最为有效的战略，带领华为通过三个阶段（每个阶段约为十年）的发展，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。有意思的是，华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。

第一个发展阶段则是华为处于创业初期。公司一片混沌，力图生存下来。要想提供高质量服务，只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段，华为与IBM合作，建立了自己的管理架构。用任正非的话说：“混乱得以消除，秩序得以确立。”通过与IBM合作，华为学习西方公司的最佳实践，引入了更加全球化的视角。任正非对此有着清晰的认识，因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。他不断向员工口头传达这一要求，称有时需要“削足适履”。

在第二阶段，任正非提出要穿美国鞋。如果不合脚，就要“削足适履”。必须全面、充分、真实地理解顾问公司提供的西方公司的管理思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。华为有很大的决心向西方学习。2000年前的华为公司，当时很多方面不是在创新，而是在规范，这就是华为向西方学习的一个很痛苦的过程。华为认为不是坏事，而是与国际接轨。任正非告诫大家在没有理解内涵前，千万不要有改进别人的思想，否则就犯了管理幼稚病，改革的失败机会将多于成功。因此，华为决定在一段时间必须“削足适履”。华为在IPD突破期，就是采用先僵化方法，学习理解IPD的理念和真经，让业界最佳流程和管理体系在华为先跑起来，在跑的过程中加深理解和消化。可以看出，任正非的全球抱负依然是生存与发展。

在第三阶段，华为的战略是简化管理。对于大规模的变革，为了达到有效的沟通，要求有明确的沟通目标。沟通要贯穿整个项目，要帮助各层主管及员工理解并接受变革的好处，同时也要理解员工的担心，鼓励员工的参与。吸引优秀人才，通过有效创新成就客户梦想。任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。与第一个混乱的阶段相比，在第二阶段决策周期更长；有人担心，华为会失去创新的魄力和勇气。在学习与研讨的过程中对照比较、回顾公司在产品开发中存在的问题，以各产品发展过程为主线，以产品开发中的失败与挫折为案例，进行研讨和自省。对照自身的研讨和学习，使得各领域主管及骨干逐步深入剖析过往自身产品研发过程，充分理解变革，并明确未来IPD变革的方向。因此，第三阶段聚焦简化管理，在结构化的管理框架下允许一些混乱，从而激发创新。

认同不等于真正地理解，理解不等于掌握，更不等于熟练地运用。我们追求的远远不是理解，而是在准确理解基础上的掌握和熟练运用。信念、组织力、战略是华为目标达成三要素。当我们能够在实践中熟练准确地运用IPD的相关知识、理论，使得产品研发周期大大缩短、产品研发质量大大提高、产品市场竞争力大大提升的时候，我们的产品研发管理就上了一个台阶，就增强了公司的核心竞争力。若企业想要获得更好的发展，除了外部环境、企业体制等利空因素外，更重要的非常重要是看这些企业能否克服战略、管理、信念等方面存在的不足，只有企业的人、财、物达到了最佳的结合，企业才会走出困境，恒爆于市场。

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