针对研发阶段性IPD流程操作说明-产品开发流程-IPD百科网官网-IPD咨询|研发管理咨询|研发项目管理|IPD集成产品研发|IPD研发管理咨询公司|国内IPD公司咨询公司排名|IPD体系咨询|IPD案例分析|IPD培训讲师顾问

针对研发阶段性IPD流程操作说明

来源：网路作者：佚名关注：256次更新时间：2024-03-12 09:29:13

IPD详细操作流程活动说明V06
编号	阶段	活动	活动号	活动描述	角色	列1
82	计划阶段	增扩PDT	PAC-30	PDT选择和落实为完成该产品计划阶段任务所需的PDT扩展组成员，PAC批准资源。	PAC	产品开发决策管理团队
83	计划阶段	团队培训	LPDT-46	在PDT开始工作前对PDT团队的系统培训，包括以下内容： ●　团队建设培训； ●　产品开发流程培训，重点是计划阶段的流程； ●　系统工程培训； ●　项目管理培训。	LPDT	PDT经理
84	计划阶段	增加扩展组成员并更新项目文档	POP-20	更新项目文档及数据库，将外围组成员加入进来。同时也要更新智力资本数据库。	POP	项目操作员
85	计划阶段	开工会	LPDT-50	通知和分配附加的团队成员给项目；建立团队，将新成员引导进入项目，解释他们的角色和对他们的期望。参考议程如下： ●　项目目标介绍（LPDT）； ●　宣读PDT扩展组任命（LPDT）； ●　PDT成员相互介绍（核心组和扩展组成员）； ●　计划阶段流程简单介绍（引导者或LPDT）； ●　概念阶段回顾和交付件介绍（LPDT）； ●　计划阶段团队成员的角色和职责（LPDT）； ●　计划阶段目标交付件介绍（LPDT）； ●　明确计划阶段项目计划、考评和汇报关系、日常沟通方式（LPDT）； ●　团队和个人测评指标及激励机制（LPDT）； ●　签订资源承诺书（可选）； ●　领导动员。	LPDT	PDT经理
86	计划阶段	制定计划阶段项目计划（WBS3／4级）	LPDT-55	组织PDT成员共同讨论制定项目计划阶段项目计划，为计划阶段工作提供指导。依据WBS模板分派工作（PDT经理）；核心成员制订本业务领域计划，包括时间、成本、约束条件；共同讨论制订计划；计划应分解到可以控制的工作包；工作包必须在40小时以内。	LPDT	PDT经理
87	计划阶段	制定计划阶段项目计划（WBS3／4级）	FPDT-45	●　参与制定计划阶段项目计划（WBS3／4级）	FPDT	PDT财务代表
88	计划阶段	制定计划阶段项目计划（WBS3／4级）	RDPDT-55	●　LPDT组织PDT核心组成员（各PDT代表）共同讨论制定计划阶段的项目计划，为计划阶段工作提供指引，RDPDT需要制定计划阶段项目的（研发）计划书。	RDPDT	PDT开发代表
89	计划阶段	制定计划阶段项目计划（WBS3／4级）	CSPDT-45	●　针对概念阶段分析结果，根据日程安排，制定计划阶段工作表； ●　对概念阶段的分析结果进行工作细化，形成计划阶段具体工作流程； ●　制定可行性服务的详细需求，需求应基于概要的BOM结构树和系统设计概念框图，以及来自硬件、软件、结构、工艺／以用户为中心的设计产生的输入，修改标准的WBS模板，形成包括资源、成本、时间进度估计的详细计划，阐述具体技术支持； ●　提交PDT小组讨论，进行技术实现的可行性评估。	CSPDT	PDT客户服务代表
90	计划阶段	制定计划阶段项目计划（WBS3／4级）	MNFPDT-45	●　根据项目开工会，确认任命PP、AME组成的制造项目小组。 ●　对该阶段的工作量和工作资源做评估。 ●　确认计划阶段制造部分的关键事件的里程碑。	MNFPDT	PDT制造代表
91	计划阶段	制定计划阶段项目计划（WBS3／4级）	PROPDT-45	组织PDT成员共同讨论制定项目计划阶段项目计划，为计划阶段工作提供指导。 ●　分析影响计划实施的因素，主要是关键部品； ●　落实上述影响因素的具体进度，结合项目开发的主计划，制定关键部品的进度计划。	PROPDT	PDT采购代表
92	计划阶段	制定计划阶段项目计划（WBS3／4级）	MKTPDT-45	●　根据年度规划的各产品定位、定价、市场任务，制定阶段产品具体规格、计划上市时间、量产时间； ●　与项目组确认软件功能，提供功能细节要求； ●　确定UI界面风格，设计UI界面。	MKTPDT	PDT市场代表
93	计划阶段	分解目标成本	SE-55	根据产品结构，将产品目标成本分解成模块或关键物料的成本，以便研发和采购控制成本。	SE	系统工程师
94	计划阶段	优化产品质量目标和计划	PQA-30	进一步优化产品质量目标和计划，产品质量计划由LPDT及各功能领域代表审核，并作为业务计划的一部分纳入业务计划进行管理和监控。	PQA	产品组合计划和跟踪
95	计划阶段	开始监控项目执行	LPDT-56	●　根据LPDT-55的计划，对整个项目组计划涉及的活动的质量和进度进行监控。	LPDT	PDT经理
96	计划阶段	开始监控项目执行	FPDT-46		FPDT	PDT财务代表
97	计划阶段	开始监控项目执行	RDPDT-58	●　根据项目计划本阶段具体研发活动的执行进行监控，并根据需要定期对项目计划进行更新，本工作将贯穿整个计划阶段的工作。	RDPDT	PDT开发代表
98	计划阶段	开始监控项目执行	CSPDT-46		CSPDT	PDT客户服务代表
99	计划阶段	开始监控项目执行	MNFPDT-46	●　根据计划阶段项目计划（WBS3／4）监控制造活动，必要时给予相关的资源和调，使项目能按计划进行。	MNFPDT	PDT制造代表
100	计划阶段	开始监控项目执行	PROPDT-46	●　根据PROPDT-45的计划，进行监控。	PROPDT	PDT采购代表
101	计划阶段	开始监控项目执行	MKTPDT-46	●　针对阶段产品，通过信息整理、数据研究、市场调查等手段，监控竞争环境、竞争对手等。	MKTPDT	PDT市场代表
102	计划阶段	开始监控项目执行	SE-45	●　定期地对设计和开发活动进行检查以确保开发人员正确地按产品包技术规格进行开发；使用PDM的EC模块来使规格的更改受控（在PDM实施前，使用变更管理和公司其它的相关流程）。	SE	系统工程师
103	计划阶段	开始监控项目执行	POP-22		POP	项目操作员
104	计划阶段	制定发布策略	MKTPDT-47	制订发布策略、公关策略、宣传策略。发布策略：市场发布时间、地点、方式；公关策略：主要是确定针对客户、政府、行业主管部门、社会大众开展那些公关活动，怎样开展，步骤是什么；宣传策略：主要是宣传内容、宣传思路、宣传方式及何时启动宣传，宣传要突出产品差异性，突出产品的独特卖点。	MKTPDT	PDT市场代表
105	计划阶段	需求分解和分配	SE-50	与硬件工作师、软件工程师及结构工程师一起协作，分析产品包需求，将需求分解成硬件、软件或结构子系统；然后每一块（硬件、软件、结构）进一步将需求分配到更下一层子系统、部件或模块之中；需求分解要确定某些特殊需求如何由硬件、软件或结构或任何组合形式实现；需求分配要清晰地决定需求的哪些部门由硬件实现，哪些部分由软件实现，哪些部分由结构实现，它们之间的接口也要定义清楚。	SE	系统工程师
106	计划阶段	硬件需求分解与分配	EE-20	分析硬件需求，将需求分割成子系统、部件或模块；“硬件需求”的分解和分配将确定某些特殊需求如何采用子系统、部件或模块的组合来实现，并定义它们之间的接口关系。	EE	电子工程师
107	计划阶段	软件需求分解与分配	SWE-20	分析软件需求，将它们分割成子系统或模块；“软件”需求的分解和分配要确定某些特殊需求如何采用子系统或模块的组合来实现，并定义它们之间的接口关系。	SWE	软件工程师
108	计划阶段	结构需求分解与分配	ME-20	分析结构需求，将需求分割成子系统、部件或模块；需求的分解和分配要确定某些特殊需求如何由子系统、部件或模块的组合实现，定义各子系统、部件或模块的装配关系；确定可能采用的新工艺、新技术。	ME	结构工程师
109	计划阶段	系统方案和规格设计	SE-60	基于产品需求分解和分配方面的协作活动，生成系统、子系统、部件、模块及接口的技术规格及系统设计方案，要求表达清晰以减少误解及重复；生成产品技术规格以及系统设计概念框图。	SE	系统工程师
110	计划阶段	Build 划分	SE-65	SE组织开发人员依据设计需求和设计规格进行Build（模块）划分，生成Build计划和BBIT（Building Block Integrate and Test，构建模块渐增测试）的策略。Build计划是后续制订开发计划和测试与验证计划的依据。 Build划分的关键步骤如下： ●　根据设计需求和设计规格建立功能-模块矩阵； ●　初步分析、整理功能跟踪矩阵，建立unique-combination（关联）； ●　划分Build； ●　画Build拓扑图并整理模块进度计划。	SE	系统工程师
111	计划阶段	技术评审2	SE-70	对产品需求的分解和分配及确定的产品规格、系统总体方案进行评审。评审通过后将产品规格置于变更控制之下。 ●　TR2重点关注产品设计需求到产品设计规格的完备性。 ●　TR2的准备活动包括各功能领域完成专项评审，在TR2的评审会上将由PDT核心团队在综合层面进行讨论，确保设计规格包括并适应每单元和构建模块（譬如单板、软件模块）的设计。 ●　TR2的评审过程包括对关键设计规格和要点的综合讨论，也对产品架构（配置）进行细致审阅（走读），以确保后续的概要设计（HLD）能有效进行。 ●　TR2通过后产品设计规格应被置于更改控制之下。 ●　TR2的目的是确保：　　■　设计规格充分映射了设计需求，并足以指导后续的IPD流程及功能领域子流程的产品开发活动；　　■　定位产品规格和配置中的缺陷和限制，评估风险，形成规避策略和应急计划；　　■　形成有效的产品配置。对于顾客要求控制的产品，应通知顾客参加设计和开发的评审活动。	SE	系统工程师
112	计划阶段	技术评审2	PQA-40	对产品需求的分解和分配及确定的产品规格、系统总体方案进行评审。评审通过后将产品规格置于变更控制之下。 ●　TR2重点关注产品设计需求到产品设计规格的完备性。 ●　TR2的准备活动包括各功能领域完成专项评审，在TR2的评审会上将由PDT核心团队在综合层面进行讨论，确保设计规格包括并适应每单元和构建模块（譬如单板、软件模块）的设计。 ●　TR2的评审过程包括对关键设计规格和要点的综合讨论，也对产品架构（配置）进行细致审阅（走读），以确保后续的概要设计（HLD）能有效进行。 ●　TR2通过后产品设计规格应被置于更改控制之下。 ●　TR2的目的是确保：　　■　设计规格充分映射了设计需求，并足以指导后续的IPD流程及功能领域子流程的产品开发活动；　　■　定位产品规格和配置中的缺陷和限制，评估风险，形成规避策略和应急计划；　　■　形成有效的产品配置。对于顾客要求控制的产品，应通知顾客参加设计和开发的评审活动。	PQA	产品组合计划和跟踪
113	计划阶段	系统规格基线化	SE-80	将评审通过的《产品系统设计方案》（包含内容产品规格书）作为基线；对后续产品开发过程中产生的规格更改进行控制。	SE	系统工程师
114	计划阶段	制订产品包需求跟踪矩阵	SE-85	系统工程师根据基线化的产品包需求、设计需求和设计规格建立需求跟踪矩阵，明确产品包需求如何一级分解到构建模块上。	SE	系统工程师
115	计划阶段	开始监控设计规格	SE-90	定期地对设计和开发活动进行检查以确保开发人员正确地按产品包技术规格进行开发；开发过程中可以采用查阅文档、参加各类评审会等手段并使用配置管理及涉及制造部分的使用EC（工程变更）控制规格变更。	SE	系统工程师
116	计划阶段	开发BBIT策略	EE-35	开发人员根据Build计划确定BBIT策略，确保Build构建的质量。	EE	电子工程师
117	计划阶段	开发BBIT策略	SWE-35	开发人员根据Build计划确定BBIT策略，确保Build构建的质量。	SWE	软件工程师
118	计划阶段	概要设计	SE-95	系统工程师组织各专业工程师（硬件、软件、结构、EMC（电磁兼容）等）合作，按照《概要设计》文档模板要求，开发和精练概要设计，包括硬件概要设计、软件概要设计、结构概要设计等。	SE	系统工程师
119	计划阶段	知识产权分析	SE-98	根据项目需要检索专利文献和科技论文，分析其可利用性和专利风险；并确定产品专利申请计划和商标使用方案，特别是专利申请计划，以保护公司知识产权；具体分析内容参见《知识产权分析报告模板》。	SE	系统工程师
120	计划阶段	硬件概要设计	EE-30	基于概要的BOM结构树及系统设计规格，开发一个到板级的硬件概要设计；与系统工程师一起来解决与其它功能开发小组之间的冲突和问题。提交长周期物料需求报告。必要的话，提出需求和／或规格更改方面的建议。	EE	电子工程师
121	计划阶段	软件概要设计	SWE-30	基于系统设计规格和软件需求规格说明，进行模块级即需要多少个模块以及每个模块的环境及功能等的软件系统概要设计；准备这一层次的软件系统配置，与系统工程师一起来解决与其它功能开发小组之间的冲突和问题。必要的话，提出需求和／或规格更改方面的建议。	SWE	软件工程师
122	计划阶段	结构概要设计	ME-30	基于概要的BOM结构树及系统设计概念框图，进行结构系统概要设计，阐述硬件系统所需要的放置、供电、线路安装／连接及板件冷却的方法；准备这一层次的结构系统配置，与系统工程师一起来解决与其它功能开发小组之间的冲突和问题。必要的话，提出需求和／或规格更改方面的建议。汇同PAC团队的其它人员对产生的工业设计方案进行评审、选定；汇同采购代表，确定外协厂家和备选厂家。	ME	结构工程师
123	计划阶段	工业设计概要设计	IDE-30	根据结构工程师提出的设计输入文件，进行系统、全面的方案设计。基于结构系统概要设计，提供外观设计给结构工程师以维持品牌形象；提供人机工程设计给结构工程师以满足用户易用性的需要；，阐述了以用户为中心的设计的各个方面，包括所有顾客接触点；包括工艺设计以及易用性和人机工程设计等各方面。会同PAC团队的其他人员对产生的工业设计方案进行评审、选型。	IDE	工业设计师
124	计划阶段	制定系统测试及验证计划	TE-20	基于概要的BOM结构树和系统方案，以及来自于硬件、软件、结构、工艺测试和认证、信息开发和翻译等方面的工程师／专家的输入，修改标准的WBS模板，形成包括了资源、成本、和时间进度估计的详细计划，阐述了系统测试（内部和外部的）、品质保证，以及各国准入法规。	TE	测试工程师
125	计划阶段	制定资料开发计划	TD-10	基于概要的BOM结构树和系统设计概念框图，以及来自于硬件、软件、结构、工艺／以用户为中心的设计、测试和认证、信息开发和翻译等方面的工程师／专家的输入，修改标准的WBS模板，形成包括了资源、成本、和时间进度估计的详细计划，阐述了技术文档的开发和在线信息（信息计划）的开发。	TD	软件工程师
126	计划阶段	制定翻译计划	TD-15	基于行销计划（考虑不同的地区和渠道）以及详细的信息计划，修改标准的WBS模板，形成包括了资源、成本、和时间进度估计的详细计划，阐述技术文档和在线信息的翻译（翻译计划）。	TD	软件工程师
127	计划阶段	产品数据结构设计	SE-99	产品BOM结构树设计；组织对产品BOM结构树评审。	SE	系统工程师
128	计划阶段	开发初始BOM	SE-99A	使产品包结构开发规范化并且在EC控制之下。开发这种清单以支持设计和模块（build）流程。确定初始BOM中物料的物料编码，对尚未编码的新物料，向物料主数据管理员申请编码。	SE	系统工程师
129	计划阶段	开发初始BOM	PROPDT-47A	使产品包结构开发规范化并且在EC控制之下。开发这种清单以支持设计和模块（build）流程。确定初始BOM中物料的物料编码，对尚未编码的新物料，向物料主数据管理员申请编码。	PROPDT	PDT采购代表
130	计划阶段	如果提前采购定单批准，向ERP申请物料编码	PROPDT-49	根据PDT做出的提前采购决定和初始BOM，向ERP系统物料主数据管理人员申请物料编码，并将物料编码补充到采购申请中。	PROPDT	PDT采购代表
131	计划阶段	长周期物料采购	PRO-10A	如果提前采购被批准，采购人员执行采购。	PRO	采购人员
132	计划阶段	技术评审3	SE-100	是对产品子系统及模块的概要设计方案进行评审。评审通过后将产品配置置于变更控制之下。 TR3是在计划阶段对概要设计（HLD）的评审，确保设计规格已经完全、正确地在概要设计中得到体现。TR3的结果将作为开发阶段的后续详细设计活动是否继续投入资源的根据。 TR3的准备活动包括各功能领域完成专项评审，在TR3的评审会上将由PDT核心团队在综合层面进行讨论，确保概要设计足以指导产品项目计划制订、产品业务计划制订、以及后续的详细设计（LLD）活动。 TR3的评审过程包括对概要设计各主要冲突点的讨论，也需要跟踪设计规格、共用模块重用计划、产品策略、产品配置的落实情况。 TR3通过后产品概要设计应被置于更改控制之下。 TR3的目的是确保： ●　概要设计（HLD）完备，足以指导后续的详细设计（LLD）活动； ●　保证产品设计规格到概要设计（HLD）之间的完备性； ●　定位概要设计中的缺陷和限制，评估风险，形成规避策略和应急计划。	SE	系统工程师
133	计划阶段	技术评审3	PQA-50	是对产品子系统及模块的概要设计方案进行评审。评审通过后将产品配置置于变更控制之下。 TR3是在计划阶段对概要设计（HLD）的评审，确保设计规格已经完全、正确地在概要设计中得到体现。TR3的结果将作为开发阶段的后续详细设计活动是否继续投入资源的根据。 TR3的准备活动包括各功能领域完成专项评审，在TR3的评审会上将由PDT核心团队在综合层面进行讨论，确保概要设计足以指导产品项目计划制订、产品业务计划制订、以及后续的详细设计（LLD）活动。 TR3的评审过程包括对概要设计各主要冲突点的讨论，也需要跟踪设计规格、共用模块重用计划、产品策略、产品配置的落实情况。 TR3通过后产品概要设计应被置于更改控制之下。 TR3的目的是确保： ●　概要设计（HLD）完备，足以指导后续的详细设计（LLD）活动； ●　保证产品设计规格到概要设计（HLD）之间的完备性； ●　定位概要设计中的缺陷和限制，评估风险，形成规避策略和应急计划。	PQA	产品组合计划和跟踪
134	计划阶段	概要设计基线化	SE-110	将评审通过的产品概要设计作为基线；对后续产品开发过程中产生的配置更改进行控制。	SE	系统工程师
135	计划阶段	制定命名规则	MKTE-15	参考业界、竞争对手及公司已有的商标、命名规范制定产品的命名规则。	MKTE	结构工程师
136	计划阶段	优化信息安全计划	LPDT-59A	优化概念阶段制定的信息安全计划。	LPDT	PDT经理
137	计划阶段	制定客户服务／支持计划	CSS-20	基于概要的BOM结构树和系统设计概念框图，以及来自硬件、软件、结构、工艺／以用户为中心的设计产生的输入，修改标准的WBS模板，形成包括资源、成本、和时间进度估计的详细计划，阐述技术支持。	CSS	客户服务专员
138	计划阶段	制定制造计划	AME-30	基于制造策略，更新标准的WBS模板，形成包括资源、成本和时间进度估计的详细计划，阐述如何制造产品；与采购一道决定哪些元器件或零件需要制造，哪些应采购，部件在哪里制造（哪个地点，哪条生产线等等），包括业务和项目两方面。	AME	高级制造工程师
139	计划阶段	整合物料需求计划	AME-31	整合PDT相关核心成员提出的产品上市过程的物料资源需求（预测）计划，包括功能样机、初始产品、量产产品、生产物料等需求计划，特别是关键器件、长货期器件等在整个产品生命周期内的需求（预测）数据，提交给采购代表做为与供应商谈判时器件采购数量的依据。整合物料需求计划的目的是保证产品上市过程中所有的物料资源需求在预算的前提下尽早明朗化，并对资源需求的合理性统一规划，同时指导硬件工程师、物料计划工程师及时启动采购计划下达工作。	AME	高级制造工程师
140	计划阶段	装备和工艺总体方案设计	AME-35	根据产品各单板的技术特点以及市场预测，结合生产可测试性需求在产品中的实现情况，给出该产品在以后制造过程的生产测试解决方案；规划出本产品需要新开发的测试仪，并对测试仪的总体方案进行简要说明；结合总体方案及测试仪开发涉及到的关键技术，初步估计开发工作量及开发方式（外包或自行开发等）。根据硬件的可生产性设计与结构件的可装配性设计的实际，给出硬件、结构件的生产解决方案。如，单板加工及结构件装配所需的工装、工具的考虑，生产流程、关键工序及生产场地等的考虑。给出制造策略的落实措施。	AME	高级制造工程师
141	计划阶段	更新供应商&物料选择计划	PROPDT-47	更新概念阶段《初始供应商&物料选择计划》，根据项目计划设定采购业务相关目标，包括供应商选择与评价、采购订单下达、到货、质量、成本、库存等方面的指标设定，更新标准的WBS模板，形成包括资源、成本和时间进度估计的详细计划。	PROPDT	PDT采购代表
142	计划阶段	制定订单履行计划	FF-20	基于定单履行策略（如何产生定单，通过何种渠道，他们将如何被接受、处理、安排调度、制造、交付和在客户现场安装）。修改标准的WBS模板，形成包括资源、成本、和时间进度估计的详细计划，阐述定单履行。	FF	功能部门推行经理
143	计划阶段	销量承诺	S-20	如果可能，与行销一道制定按渠道、地域等等的销量承诺。销量承诺对详细的财务、市场、开发、测试、采购、制造和技术支持计划有极大的影响。	S	销售专员
144	计划阶段	做出提前采购决定	LPDT-57	对一些长货期器件和关键器件（包括功能样机、初始产品、RAMP UP产品、量产产品）的是否进行提前采购进行决策，AME参与其中，根据决策结果制定长货期和关键器件采购计划，此活动由MNFPDT组织，由LPDT批准决定。此活动为例行工作，滚动进行。但是，计划阶段的实际采购下单仅针对必需的功能样机物料。详细说明请见模板。	LPDT	PDT经理
145	计划阶段	做出提前采购决定	MNFPDT-48	对一些长货期器件和关键器件（包括功能样机、初始产品、RAMP UP产品、量产产品）的是否进行提前采购进行决策，AME参与其中，根据决策结果制定长货期和关键器件采购计划，此活动由MNFPDT组织，由LPDT批准决定。此活动为例行工作，滚动进行。但是，计划阶段的实际采购下单仅针对必需的功能样机物料。详细说明请见模板。	MNFPDT	PDT制造代表
146	计划阶段	做出提前采购决定	FPDT-48	对一些长货期器件和关键器件（包括功能样机、初始产品、RAMP UP产品、量产产品）的是否进行提前采购进行决策，AME参与其中，根据决策结果制定长货期和关键器件采购计划，此活动由MNFPDT组织，由LPDT批准决定。此活动为例行工作，滚动进行。但是，计划阶段的实际采购下单仅针对必需的功能样机物料。详细说明请见模板。	FPDT	PDT财务代表
147	计划阶段	做出提前采购决定	PROPDT-48	对一些长货期器件和关键器件（包括功能样机、初始产品、RAMP UP产品、量产产品）的是否进行提前采购进行决策，AME参与其中，根据决策结果制定长货期和关键器件采购计划，此活动由MNFPDT组织，由LPDT批准决定。此活动为例行工作，滚动进行。但是，计划阶段的实际采购下单仅针对必需的功能样机物料。详细说明请见模板。	PROPDT	PDT采购代表
148	计划阶段	做出提前采购决定	AME-32	对一些长货期器件和关键器件（包括功能样机、初始产品、RAMP UP产品、量产产品）的是否进行提前采购进行决策，AME参与其中，根据决策结果制定长货期和关键器件采购计划，此活动由MNFPDT组织，由LPDT批准决定。此活动为例行工作，滚动进行。但是，计划阶段的实际采购下单仅针对必需的功能样机物料。详细说明请见模板。	AME	高级制造工程师
149	计划阶段	制定对外合作计划	LPDT-58	●　审阅业务计划和项目端到端计划 ●　审阅对外合作策略报告 ●　审阅各合作项目立项建议书及立项评审表，根据具体对外合作项目的需要，采购代表参与相关合作项目。　　■　产品合作项目　　■　运营商合作项目　　■　技术合作项目 ●　优化细化各合作项目计划　　■　各合作项目要求的启动时间和要求完成时间，及项目成果（含阶段成果）提交时间　　■　工作量估算及人力需求计划（公司内部投入需求、对外部人力需求）　　■　合作费用分析：投资分析、占产品研发预算比例　　■　各合作项目成果验收标准　　■　风险预测（内部风险如需求可能变动、技术方案变动；外部风险如达不到技术要求、时间延误等） ●　细化后的合作时间计划／人力投入计划／费用计划／验收标准，放入业务计划中。	LPDT	PDT经理
150	计划阶段	优化总体风险评估	LPDT-59	对概念阶段的风险评估进行优化和细化。	LPDT	PDT经理
151	计划阶段	优化财务评估	FPDT-50	优化早期的成本估计——硬件、软件、开发、订单履行、制造、行销和销售、客户服务等等，基于以概要设计、配置和规格等表现的改进后的系统定义，优化WBS 3／4级计划和开发／技术支持／制造／采购／和行销的估计。	FPDT	PDT财务代表
152	计划阶段	编制优化的财务分析报告	FPDT-52	还要优化从市场获得的收入的估计（基于销售区域、渠道等的预测），以及优化利润率估计。	FPDT	PDT财务代表
153	计划阶段	优化开发项目计划	RDPDT-60	修改硬件、软件、结构、工艺／以用户为中心的设计、测试、认证、质量保证、信息和翻译方面的研发WBS 3／4级模板，制定研发部分的详细工作计划。在工作计划的基础上进行详细的资源、成本和时间进度估计并将这些信息提供给财务成员，以帮助其准备财务评估，并报告LPDT以便准备业务计划和项目计划。	RDPDT	PDT开发代表
154	计划阶段	优化采购项目计划	PROPDT-50	修改WBS 3／4级计划，制定项目中采购部分的详细工作计划。基于工作计划制定详细的资源、成本、时间进度估计，并将这些信息提供给PDT核心组财务成员，以帮助其准备财务评估，报告LPDT以便准备业务计划和项目计划。	PROPDT	PDT采购代表
155	计划阶段	更新市场计划	MKTPDT-48	基于获得潜在客户和停止销售的市场策略，与合作伙伴和销售渠道一起宣传和促销产品包，采取一些销售激励措施等，修改标准的WBS模板，形成包括资源、成本、和时间进度估计的详细计划，阐述行销。包括早期客户支持（ESP）计划。	MKTPDT	PDT市场代表
156	计划阶段	优化技术支持项目计划	CSPDT-50	修改标准的技术支持WBS 3／4级模板，制定项目中技术支持部分的详细工作计划。基于工作计划进行详细的资源、成本、时间进度估计并将这些信息提供给PDT核心组财务成员，以帮助其准备财务评估，并报告LPDT以便准备业务计划和项目计划。	CSPDT	PDT客户服务代表
157	计划阶段	优化制造项目计划	MNFPDT-50	修改标准的制造WBS 3／4级模板，制定项目中制造部分的详细工作计划。基于工作计划进行详细的资源、成本、时间进度估计并将这些信息提供给PDT核心组财务成员，以帮助其准备财务评估，并报告LPDT以便准备业务计划和项目计划。	MNFPDT	PDT制造代表
158	计划阶段	优化市场项目计划	MKTPDT-50	修改行销WBS 3／4级模板，制定项目中行销部分的详细工作计划。基于工作计划制定详细的资源、成本、时间进度估计并将这些信息提供给PDT核心组财务成员，以帮助其准备财务评估，报告LPDT以便准备业务计划和项目计划。	MKTPDT	PDT市场代表
159	计划阶段	监控和管理配置	SE-120	定期对设计和开发活动进行检查，确保设计人员正确按概要设计进行，开发开发过程中可以采用查阅文档、参加各类评审会等手段并使用配置管理及涉及制造部分的使用EC（工程变更）控制规格变更。	SE	系统工程师
160	计划阶段	制定标准计划	SE-121	综合分析各输入文档，规划出所有与本产品有关的、有必要进行的标准项目，并明确各标准项目的计划启动时间、计划完成时间、项目负责人和人力资源需求，以及其他标准活动，输出《产品标准计划》。此活动重点是： ●　决定技术路线的选择。 ●　规划标准项目。	SE	系统工程师
161	计划阶段	优化项目计划和业务计划	LPDT-60	合并由财务、研发、技术支持、制造、采购和市场的输入，优化成更详细的业务计划和项目计划。并为项目提供建议。在计划决策评审会议之前分发这些材料给PAC成员；制定计划决策评审会议时间表项目计划和业务计划是计划阶段的关键交付件，主要步骤如下： ●　优化业务计划－11个部分分解到PDT各个成员，PDT成员根据前面的输出写作，由LPDT整合汇总。 ●　制定总项目计划－基于模板在LPDT统一把握下，各PDT成员完成各自部分，然后综合讨论确定。	LPDT	PDT经理
162	计划阶段	拟制合同书	LPDT-70	基于项目计划和评估制定合同文件，在PAC与PDT之间达成有关产品开发项目和交付的协议。LPDT在完成业务计划和总项目计划后拟制合同书。合同书以承诺的方式对产品开发的进度、质量以及财经指标加以约束，明确PDT与PAC在开发过程中所负的责任和承担的义务，并作为考核依据。	LPDT	PDT经理
163	计划阶段	与PAC充分沟通	LPDT-80	为了提高决策时效率和质量，要保证PAC成员在正式决策评审会前，对业务计划等有充分的了解，PDT成员在正式决策评审会前与PAC成员进行充分沟通。建议程序如下： ●　在决策评审材料提交给PAC成员后的3到4天内，与成员们进行沟通。每次沟通都要有纪要，沟通的内容就是决策评审材料（业务计划和项目计划），沟通后如有必要在业务计划中修改的，在决策评审前修改完成。 ●　沟通的问题汇总及答复意见在决策评审会议上要进行汇报。	LPDT	PDT经理
164	计划阶段	计划决策评审	PAC-40	计划决策评审点是PAC对PDT提交的优化的业务计划和建议书以及合同书进行评审，在会上做出该项目继续／终止的决定，并书面通知PDT评审结果。如果决策结果是“继续”，则PDT与PAC签订合同，项目进入开发阶段。PAC授权PDT管理被批准的项目按计划执行以及按照合同条款对项目的交付负责，项目由此进入开发阶段。PAC要提供从开发阶段开始直到GA（General Availability）点的资金，承诺确保必需的资源到位。如果决策结果是“终止”，立即解散并终止项目。优化的业务计划以初始的业务计划为基础，提供了更多的细节内容及对计划的承诺。合同中包括了项目的关键参数，包括销量、预期的单元成本、利润、开发成本以及产品正式发布及规模供货（GA）日期等，每一项都要用括号注明允许的误差。项目合同需列出允许的偏差。项目进入开发阶段后，合同代表了PAC做出的坚实承诺，即每个主要部门都将支持项目以及给PDT必要的资源。另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。在公司现阶段，计划决策评审和可获得性决策评审是按特性版本进行的，这主要是与公司目前的预测、规划、计划水平相关联。目前，公司在对V版本做第一次计划决策评审时，细化的项目计划（WBS3／4）一般只能做到第一或第二个特性版本，具体做到哪一个特性版本，要根据我们的规划及计划水平而定，但项目计划（WBS3／4）做到哪一个特性版本，如计划决策评审通过，PAC与PDT所签定的合同中要考核的内容就列到哪一个特性版，其它特性版本原估算的投入作为参考内容列入合同，但不做为考核条款。财务分析上仍按V版本进行，PDT核心组仍按V版本设置，但外围组成员会随着特性版本合同执行以及GA点之后，发生变化。评审时需关注：建议的产品能否被及时推向市场并赢利？ ●　具有竞争力的产品（分销渠道和客户） ●　业务潜力 ●　开发计划 ●　分销渠道 ●　风险管理	PAC	产品开发决策管理团队
165	计划阶段	更新项目数据库	POP-25	●　更新项目计划／合同（LPDT）； ●　修正／发布产品包（LPDT）； ●　更新集成项目文件／模板（LPDT）； ●　RDPDT更新共用硬件数据库（Aspect） ●　调整组织／技能／资源（LPDT）； ●　调整设施及场地（LPDT）； ●　调整资金（与FPDT一起）； ●　确定关键文档，在哪里存放文档的软、硬拷贝。	POP	项目操作员
166	计划阶段	关闭项目数据库	POP-26	●　关闭项目计划／合同（LPDT）； ●　关闭产品包（LPDT）； ●　关闭集成项目文件／模板（LPDT）； ●　RDPDT关闭共用硬件数据库（Aspect） ●　解散组织／技能／资源（LPDT）； ●　释放设施及场地（LPDT）； ●　释放资金（FPDT）； ●　确定关键文档，在哪里存放文档的软、硬拷贝。	POP	项目操作员
167	计划阶段	项目经验教训总结	LPDT-82	计划决策评审后PDT对计划阶段工作的成功经验和失败教训进行总结，并按照统一的模板和要求形成案例存储在统一的IT数据系统，并推动共享、查询和继承应用。	LPDT	PDT经理

免责声明：
1.IPD百科网所有文章文档均于网上收集整理所得，版权属于原作者。
2.IPD百科网分享的所有资源仅供学习和研究之用，请在下载后24小时删除。如用于商业用途，请到所有方购买版权，追究法律责任与本网站无关。
3.以任何方式登录或者进入本网站或直接、间接使用IPD网站资源我们均视为您自愿接受并完全同意本声明。
4.如有内容侵犯您的版权或其他利益的，请联系13212350979 我们会在收到消息后24小时内删除。