1目的
为保证xx集团内产品开发工作能够更精准和有效的进行，并确保开发工作的质量能够满足客户需求。使得企业摆脱对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低、效率最高，特制定本流程摘要。
2 范围
本摘要适用于公司内所有预言类和研制类等新产品和新项目开发管理工作的流程管理及质量控制。
3 IPD定义和说明
3.1 IPD定义
集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。最先将IPD付诸实践的是IBM公司，然后华为将IPD全面导入并获得巨大成功。实践证明,IPD流程给华为公司带来了如下好处：
(1).产品投入市场实践缩短40%~ 60%；(2).产品开发浪费减少50%~ 80%；
(3).产品开发生产力提高25%~30%； (4).新产品收益(占全部收益的百分比)增加100%；
3.2 IPD流程和核心思想
3.2.1 IPD流程倡导的是：一次把事情做对，把产品做好，用90%的时间充分调查需求设计方案，用10%的时间开发。IPD流程在设计之初就将用户服务，市场，生产等相关部门落在一起，把客户的需求调查做细，把维护的需求做进设计里，最后在需求调查完备，设计方案周全的基础上，再开始动手研发。表面上在需求调查和设计阶段的时间拉长了，但是产品的修改周期，销售周期，生产周期，维护周期大为缩短，产品总体的开发周期缩短了。
3.2.2 IPD核心思想：产品开发是投资行为，产品开发是基于市场的创新。IPD强调对新产品的开发要进行投资组合分析，开发过程中要设置检查点，通过阶段性评审决定新产品开发是否进行等。IPD强调产品创新是基于市场需要和竞争分析的创新，因此正确定义产品概念和市场需求是产品开发的第一步，然后跨部门、跨系统的开发：采用这种开发团队，通过有效的沟通、协作以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的；
如下图：
3.3 xx IPD组织架构图
3.3.1 名词解释：PAC：Product Approval Committee-产品管理委员会
FAC：Finance Approval Committee-财务管理委员会
ITMT：Integrated Technology Manage Team-集成技术管理团队
IPMT：Integrated Product Manage Team-集成产品管理团队
PDT：Product Development Team-产品开发团队
3.3.2IPD组织架构图
3.3.3 xx IPD---By产品线
4程序
4.1 职责说明&技能要求
4.1.1 产品审批委员会（PAC）
定义：PAC对市场品牌、细分市场或子细分市场级的检测，应用及服务的产品组合的业务绩效负责。它是个有明确领导的跨功能部门的团队，负责管理所有项目走完整个开发流程，PAC产品审批委员会由代表研发、市场、技术、采购、财务以及所需的其他功能领域的高级管理者组成。
具体组成人选：
• 公司层面：总经理、市场副总裁、市场服务部经理、财务总监、由经营班子和TO指定的高级管理人员或技术人员；
• 产品部层面：产品部经理
a.职责说明
(1)批准产品规划、产品业务计划；
(2)授权PDT和执行决策评审；
(3)承诺、提供资源和资金以完成功能部门的交付；
(4)在不同项目间安排资源的优先分配顺序，保证资源管道总体平滑；
(5)在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题；
(6)支持产品开发流程的不断改进；
b.技能要求
(1)具备相关职能领域的资深背景和敏锐的洞察力，能够洞察相关领域的发展方向，并对公司发展提出该领域的指导性意见；
(2)具备良好的大局观，能够站在公司的高度规划和协调产品开发所须的相关技术与资源；
(3)具备深厚的项目管理能力，能够有效的管理与控制相关领域的各种项目；
(4)具备一定的投资管理能力，能够从投资的角度管理与规划相关职能领域的项目与资源；
(5)具备良好的团队合作能力，能够团结PAC成员，并协调各PDT团队进行良好的工作；
4.1.2 财务审批委员会（FAC）
定义：FAC财务管理委员会（下称“财委会”）是本行财务审批和决策机构，负责对重要财务事项进行审查、分析和监督，审议、审批重要财务开支事项。
具体组成人选：财务部相关人员；
a.职责说明
财委会的工作职责是：
(1)审议项目财务决算；
(2)监督项目年度财务预算计划和落实情况；
(3)审议并决定项目及固定资产和在项目投资、金额在5万元以上的大宗物品服务和采购计划；
(4)讨论和分析各检查监督部门对财务检查后做出的处理结论,并对改进财务管理提出意见和建议；
(5)监督项目财务收支情况；
(6)审议其他需要财委会研究决定的事项
b.技能要求
(1)保持良好的职业道德，持续加强培训，保证专业胜任能力。
(2)统计人员要具有极强的工作责任心；掌握统计知识和技能，熟悉公司业务；
(3)按照要求及时准确编制报表，保证报表质量；
(4)严格履行报表审批手续；妥善保管统计资料档案；
(5)严格遵守公司保密规定，禁止擅自泄露公司数据资料。
4.1.3 集成技术管理团队（ITMT）或技术决策委员会
职责&定义：ITMT是一个跨功能部门的团队，关注与对于共用基础模块(CBB)的管理以及需要长时间开发技术的开发，并制定策略，获得新兴技术。ITMT负责管理跨产品线IPMT的技术开发与结合。
4.1.4 IPD跨部门虚拟开发团队
4.1.5 PDT经理
a.职责说明
(1)领导项目组；
(2)指导产品从立项到产品正式发布；
(3)保证实施设计、收益、市场份额及利润目标；
(4)解决冲突，对本项目的跨部门的事务进行裁决；
(5)管理项目:制定项目计划及预算,确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）
跟踪相对于项目基线的进展；
(6)与管理层沟通:提供项目进展状况,准备并确定决策评审点,作为产品领导提供对项目组成员的工作绩效进行评定；
b.技能要求
(1)具备良好的业务才干及对技术构架的理解能力，能够组织协调解决开发过程中出现的各种问题，并根据PDT成员提供的支撑信息做出正确的决定；
(2)具备良好的项目管理技能，能够结合项目管理的成熟理论管理与控制产品研发的全过程；
(3)具备一定的行销技能，能够成功的说服PAC对PDT进行正确的投资决策；
(4)具备良好的团队合作能力，团结PDT成员进行有效的开发，并与相关部门进行良好的协调，支持PDT的成功运转；
4.1.6系统工程师(SE)
a.职责说明
(1)分析需求、定义需求，对需求进行管理，包括需求存储、需求变更和需求跟踪；
(2)进行知识产权、智力资产分析以及评估技术可选方案；
(3)准备并主导技术评审、并带领针对本产品的关键技术研究；
(4)系统架构设计和系统规格定义；
(5)系统概要设计和系统数据结构的定义；
(6)领导和监控，各个产品模块的设计；
b.技能要求
(1)具备良好建模技术，将需求图形化，为设计人员提供可视化的需求分析；
(2)具备良好的业务分析能力，能够准确、快速的理解需求，同时能挖掘出高层需求；
(3)具备深厚的创新、设计能力；
(4)具备良好的写作功底，能够将需求准确、明了的描述出来；
4.1.7 财务代表
a.职责说明
(1)搜集计算与项目产品相关的各种研发费用、生产费用、销售费用，月末、年末及项目终了进行统计分析；
(2)跟踪与监督目标成本，并对实际发生的成本费用与目标成本相对比，找出差异，分析差异的形成，提出初步解决方案
(3)编制项目产品财务评估报告
b.技能要求
(4)具备良好的专业技能，有丰富的经验和知识承担项目产品的成本跟踪和分析能力。对发现异常的财务指标及时提出切合实际的解决方案并向上级汇报。
4.1.8研发代表
a.职责说明
(1)负责产品线新项目的CMA/CNAS资质扩项和申请认证；
(1)参与产品线新项目开发过程参与技术评审；
(2)负责新项目前期客户技术支持和协助检测项目的标准比对和解读；
(3)关注所提供的产品包所需的技术支持需求，确保已被客户采纳的检测项目需求得到满足；
(4)负责按照客户要求验证产品的设计评审和产品质量检测认证验证；
b.技能要求
(1)具备独立承担客服领域技术评审任务的能力；
(2)在产品的安装、调试、测试、资金预算等方面需达到较高的技能要求.
(3)能对某一类产品的发展动向有深刻的认识和理解，能预测到此检测项目对客户系统产生的影响并提出有效对策。
4.1.9 实验室技术代表
a.职责说明
(1)负责产品线项目开发过程中客户需求报价和项目策划方案制作；
(2)负责新项目前期客户技术支持和协助检测项目的标准比对和解读；
(3)负责新项目前期客户技术支持和项目方案的落实，如采购相应的检测设备需求或委外检测需求；
(4)关注所提供的产品包所需的技术支持需求，确保已被客户采纳的检测项目需求得到满足；
(5)负责按照客户要求验证产品的设计评审和产品质量检测认证验证；
b.技能要求
(1)具备独立承担客服领域技术评审任务的能力；
(2)在产品的安装、调试、测试、资金预算等方面需达到较高的技能要求.
(3)能对某一类产品的发展动向有深刻的认识和理解，能预测到此检测项目对客户系统产生的影响并提出有效对策。
4.1.20 项目代表
a.职责说明
(1)关注所提供的产品包所需的可制造需求，参与阶段评审，确保已被采纳的可制造性需求得到满足；
(2)负责准备制造资源，组织实施产品制造系统验证；
(3)组织提前采购活动，保障物料满足需求。
b.技能要求
(1)在可制造性设计方面需达到较高的技能要求.
(2)在制造技术（产品试制/工艺控制/质量控制/效率改进/产品数据）方面需达到较高的技能要求。
4.1.21 采购代表
a.职责说明
(1)负责新部品的商务认证及供应商的商务评定
(2)确定采购成本是否合理，未来是否有竞争力
(3)确定供应商在价格以及供货能力方面能否满足产品需求
(4)确定新部品有无替代可能
(5)确定是否有优选供应商
(6)确定是否是主力供应商及其在市场的地位如何
(7)评估供应商的商务条款
(8)提供新部品的商务认证报告
(9)确保研发、生产等所需要的所有物料按时按需交付。
b.技能要求
(1)具备一定的采购专业知识
(2)有供应商开发经验，具备商务谈判能力
(3)有一定的财务成本知识
(4)具备成本分析能力
(5)具备一定的法律知识
4.1.22 市场代表(销售)
市场代表在公司的IPD流程中是一个至关重要的角色。从公司外部看，他/她是该产品的客户和公司的接口负责人；在内部看，他/她是市场体系与整个PDT团队的接口，是公司内部的客户代表。
a.职责说明
(1)定义所要交付的产品包的市场需求，并通过市场活动验证需求；
(2)与技术经理合作，制定所要交付的产品包的需求；
(3进行和优化市场分析与评估（市场吸引力、竞争对手、市场地位、伙伴关系等），并跟踪市场信息（市场动态和竞争对手动态）；
(4)对所要交付的产品包概念进行市场方面的评估；
(5)向设计和开发人员提供产品包相关的市场要求，并帮助产品设计人员权衡考虑市场的需求
(6)制定产品上市计划、客户升级的策略和计划、早期供货（ESP）的策略和计划；
和销售员一起选择并确定营销渠道，并各地域、各客户群形成市场接口；
(7)证明市场部分已准备好产品发布，驱动产品发布（Request for Application），并向主要客户宣布产品交付（可获得性）；
(8)为产品生命周期终止（End of Life）的准备提供客户服务和支持；
(9)基于目标市场区段选择试点客户、样板客户，协调展览会和演示支持；
(10)驱动并确认由资料开发工程师设计和开发的，供销售人员使用的市场交付件；
(11)驱动面向客户的产品（概念）培训和内部营销培训的进行；
(12)对定价、许可证、产品配置、包装策略提供建议；
(13)得到客户满意度的反馈；
(14)宣布交付产品包的生命周期终止EOL（退出市场）。
b.技能要求
(1)具备敏锐的市场嗅觉和专业知识；
(2)有对项目任务和资源成本进行计划，控制及管理的能力；
(3)具有较强的逻辑思维和沟通能力和倾听客户需求声音VOC；
(4)具有较强的团队管理能力和氛围及团队协作能力；
4 .2 概念决策评审
4.2.1 IPD-DCP流程中包括了四个主要的决策评审点：概念决策评审、计划决策评审、可获得性评审和生命周期结束评审。决策评审点使得IPMT为PDT提供了一致的方向，同时也设置了监控项目进展的测评点及边界范围。
(1)概念决策评审(CDCP)：在概念阶段结束时要召开一个概念决策评审会。在这个会议上，PDT正式向IPMT报告初始的业务计划，由IPMT来决定项目是继续还是终止。在初始的业务计划中，PDT将给出如下方面的内容：针对给定目标细分市场存在的机会分析，目标客户群，拟开发的产品藐视，成本及风险估计，初始销量预测及初始财务评估。若试吃的业务计划得到批准，IPMT将作出一阶段开始钱所需的承诺，项目进入计划阶段。
(2)计划决策评审(PDCP)：在计划阶段结束时要召开一个计划决策评审会。在这个会议上，PDT向IPMT展示最终的业务计划以及决策合同，由IPMT来作出继续/终止的决策。最终的业务计划以及初始的业务计划为记住，提供更多的细节内容及对计划的承诺，若业务计划获得批准，则PDT与IPMT签订合同，合同中列出允许的偏差。项目进入开发阶段。合同代表了IPMT作出的监事承诺，即每个主要部门豆浆支持项目以及给PDT必要的资源；另一方面，PDT将承诺按合同要求完成项目的交付目标。
(3)可获得性评审(ADCP)：这是产品正式公布发布及推向市场前的最终决策评审，需要IPMT明确做出继续/终止的决策。可获得性决策评审应在任何主要的发布话费投入之前进行。这一决策评审的目的是证实在计划阶段制定的业务计划中的估计和假设，并评估产品发布前用户的准备情况。若PDT在计划阶段制定了合适的业务计划并在合同范围内执行了开发工作，则在可获得性决策评审时所要做的工作应该是很少的。可获得性决策评审会议上，PDT正式向IPMT给出他们的建议，由IPMT来作出继续/终止的决策。若产品获得批准，则由IPMT分配资金，项目进入发布阶段。
(4) 生命周期结束评审(LDCP)：在产品生命周期结束时，生命周期管理团队(LMT)要向IPMT提交停止销售，停止生产，停止服务的时间表建议，由IPMT作出继续/终止的决策。IPMT必须要审核产品生命终止的发布是否与新产品战略保持一致以及是否很好地考虑了潜在客户满意度方面的问题。
4.2.2 IPD-决策评审会议流程
4.2.2.1 决策评审会议流程：IPD决策评审采用结构化准备方式的决策评审会议流程使决策评审会议更有效。该流程如下图所示：
4.2.2.2 决策评审会议的基本规则：若任何一位IPMT成员不能参加IPMT会议或决策评审会，应通知IPMT执行秘书一遍根据情况对IPMT会议时间表进行调整。一个重要的IPMT基本规则是只有在很特殊的情况下，IPMT成员才可以拍一名代表出席概念或计划决策评审会议。若一名IPMT成员未能与会，他/她的代表必须能全权性代表该IPMT成员作出承诺决策，IPMT成员时候不能推翻这名代表的决策。若IPMT成员出席率不能达到3/4，则决策评审会议将被取消并将另行安排时间。
4.2.2.3 决策评审存在的问题：当前很多企业决策评审环节主要存在以下问题：
(1) 缺少概念决策评审环节，即直接进入计划决策评审(即立项决策评审)，且计划决策评审准备的时间短，仓促上阵。IPD概念决策评审是一个市场的喇叭口收敛的过程，保证产品概念和定义的准确性。
(2) 立项报告的编制责任人以研发部门人员为主，市场、销售、售后、生产等部门人员的参与力度不够，造成技术可行性比重过大，而市场可行性、财务分析、客户服务策略、资源分析等方面考虑不全面、不重复；IPD决策评审时一支跨部门的团队共同完成可行性分析报告，因此分析能够尽可能做到全面和准确。
(3) 发布决策评审强调的是对产品包的评审，很多企业往往在具备技术测试通过条件后，就发布产品，往往忽略了相关资料、客服人员培训、销售人员培训等环节是否齐套，或者是在即将发布产品之前的很短的时间仓促准备配套的工作。IPD发布决策评审要求将技术、市场、客服、资料等各环节以并行的方式进行，把原来的许多后继获得提前进行，从而提高业务开发效率，为发布决策评审提供充足的准备。
(4) 总体来说，IPD决策评审强调基于市场创新，把正确定义市场需求、明确业务概念作为流程的第一步，着眼于一开始就把事情做正确，并且在业务的整个生命周期都从客户的需求出发制定有关计划。对新业务的开发进行分阶段的评审、分阶段的投入资源，从而提高业务开发成功率，减少业务开发失败造成的损失。
如下图所示:
4 .3 产品开发流程图：
5. IPD摘要总结
5.1 IPD流程的灵魂应用实例：目前汽车事业部于2019年12月份成立了1个IPD流程(如:连接器产品线)，以更好满足客户E2E的流程：
--- 用于连接器产品检测&失效分析；
--- 用于连接器产品设计评审服务；
---用于连接器产品认证服务；
5.2.推行原则：采取的是“先僵化，后优化，再固化” 的方针。这是一种非常实用的方法，也希望在后续不断磨合过程中，不断的改进和优化，做到适合的IPD流程，然后大家将IPD落实执行到位，为公司可持续发展打好良好的基础。
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