为什么有些X公司不具备高效的评审过程

产品开发是由决策过程来推动的，这壹过程决定要开发什么产品及如何分配产品 开发资源。通过这壹过程，高层领导能够引导产品开发，实施产品战略，且授权 项目小组开发新产品。

尽管决策过程很重要，但常常缺乏效率，甚至减慢而不是推动产品的开发速度。 决策滞后则浪费宝贵的资源。优柔寡断导致项目失控，漫无目的，而且耽误产品 进入市场的时间。意见分歧使产品变化频繁。匮乏资源的过度分配则会引起不断 的拖延和挫折。随意地决策带来的后果也很严重，导致错误的决策，开发了错误 的产品，错误地投入资源。

制订产品开发的决策不仅仅表示单纯地投资于壹个合理的好创意，取得高于某壹 目标水平的预期的投资回报。其实，很多 X公司拥有充分的新产品开发机会，但 真正的挑战是怎样从众多机会中筛选出适合本 X公司发展的机会。这就需要通过 产品开发决策来实施产品战略。

新产品的各项决策都是相互依赖的：开展壹个项目会占用本来能够用于另壹个项 目的资源，但同时它又使其后续产品的开发成为可能（机会成本） 。有限的资源

意味着要在众多产品当中排出个优先次序来，甚至就某壹特定新产品而言，也需 要在不同的实施方案中加以挑选。

多数情况下，过错不在于高层领导的能力，而在于决策过程本身。具体来说，大 多数X公司不具备高效率的决策过程。仅仅有壹份书面政策或正式过程是不够的； 比如说，壹些自称具备项目评审过程的X公司且没有真正用它来制订及时的决策。 如果这壹关键性的决策过程效率低下，那么X公司全体员工都会得出这样的结论： X公司的高层领导不懂得领导产品开发。通常，真正的问题在于高层领导缺乏完 成工作所需的适当过程，即缺乏高效的阶段评审过程。

决策过程如果效率低下，则代价高昂。调查显示，因错误决策而造成的开发力方 面的浪费触目惊心。

阶段评审过程是PACE的壹个要素，它有助于制订高效率的产品开发决策，且可 推动开发过程其余部分的实施。这些决策由被授予权责的高层（称之为产品审批 委员会PAC）来制订。阶段评审是指在产品开发过程的特定重要阶段召开决策会 议，为这些重要阶段制订清晰的目标，且且必须达到这此目标，项目才能继续进 行。

高层领导在产品开发中扮演的角色

每个人都知道高层领导必须领导产品开发，问题是：在实际工作中高层领导应如 何进行领导？壹位领导人在回答这壹问题时讲述了他本人曾受到的挫折。壹大早 上，他醒来时有壹个新愿望，那就是要领导他的 X公司开发最优秀的产品。于是 他充满热情地来到办公室，但不知道该从哪里着手。他知道领导人所需要的不仅 仅是在产品落后于预定计划时才出来解决问题。于是他来到实验室开始和工程师 们壹同工作，告诉他们自己的建议。但他很快就意识到对于工程师们所做的工作 他且不在行。于是他又来到市场部门且问那里的人员对了新产品的商机是怎么见 的。最后他感到他几乎被那些论据、资料什么的淹没了，且因此感到灰心丧气。 这壹天结束的时候，他指示所有项目主管召开壹个状态评审会议。

第二天在会议上他听了关了 14个进行中的项目的简单汇报，但感到要理解其中 任何壹个都很困难。状态报告同总的要求且不壹致。很多状态评审依赖的是个人 意见。同时，所有人都有借口来解释为何他的项目达不到进度要求。他们仍要求 由他出面解决部门负责人之间的争端。在这壹天下班的时候，他无可奈何地甩甩 手，回家了，且下结论说，其实他且不知道他自己在产品开发中应扮演何种角色。 这个例子非常普遍。有些高层领导可能有最好的意愿，但时常不清楚该做什么， 何时去做，或怎样去做。相反，成功的领导人则清楚地知道该做什么。我们发现 这些成功的领导人有壹些共同的做法。

1、 制定产品发展规划。有些X公司出现角色混淆的现象。高层领导陷入具体的产 品设计工作，而让设计人员去制订产品战略。实际上，高层领导应该扮演的角色 是通过制定X公司产品的远景构想来制订策略。 有了壹个清晰的构想，整个X公 司便能够实施开发活动来实现它。高登•贝尔gordo nbell )和肯•奥森Ken Oise n ) 在70年代初期为DigitalX公司(数字设备X公司)建立的构想是壹个通用的壹 体化结构，它贯穿整个VAX产品线。吉姆•特雷贝革(JimTreybig )则为Tandem 建立了 “唯壹”的理念，就是要生产出唯有Tan dem的计算机才能够做到的东西。

2、 决策。当今时代，工业界因产品开发决策太慢而浪费了亿万的资金。许多 X 公司由于没有利用已经了解或早应了解的信息，而不得不决定取消或重新确定其 产品开发项目。某家非常大的X公司预计，在其开发过程中，如果能够早壹些制 订决策的话，每年能够节省大约 2亿8千万美元。

领导决策不当的原因不在于其无能。正如前文所述，是因为高层领导缺乏壹个完 成工作和制订必要决策所需的高效过程。高层领导需要在适当的时间评审信息是 否适当，且制订适当的决策。例如，壹个项目小组能够提出壹份完整的设计，甚 至提供出产品的模型，可是这个项目小组可能仍没有认识到该种产品的基本竞争 立足点。在这种情况下，高层领导几乎不可能进行必要的评审从而作出适当的决 J策o

3、 培育产品开发过程。壹个优越的产品开发过程能够成为竞争优势的来源。高 层领导不可能陷入产品开发过程的全部细节，但却能够促进和培育新产品开发过 程。这样，高层领导就能够将其经验运用于所有项目，能够投资于产品的开发过 程且为其持续改进制订目标。通过支持壹个通用的开发过程，高层领导便能够促 使产品开发活动顺利进行。

4、 激励。在壹些X公司里，产品开发小组的人每天下午 5: 05就回家了，而在 另壹些X公司里如果有必要的话他们能够通宵工作。有些开发人员对其高层领导 不怎么尊重，而有些人却能够在必要时牺牲任何个人利益。其中的区别仅在于成 功的高层领导激发开发人员的方式方法。产品开发中的成功激励和引导要求高层 领导在前面三种角色的扮演过程中获得尊重。如果领导人仍没有制定产品开发规

划，如果他不能作出良好的决策，或者如果他没有理解开发过程，那么他就不能 获得他想要激励的开发人员的尊重。

5、 聘用最好的开发人员。高层领导能够在聘用最好的产品开发人员上扮演重要 角色。在试图吸引有特殊技术或优异的产品开发记录的人员时，这壹点显得尤为 重要。可是，要成功地做到这壹点，高层领导必须首先了解这些人仍需要增加何种技能，为以后做准备。领导人明白了需求之后，就能够发起且参和招聘工作了。 高层领导仍需要知道何时参和。以我们的经验，高层领导通常在新产品开发快要 结束、产品即将推向市场时才参和。他们直接参和推迟上市或出了问题的产品的 救火行动。可惜，在这个时候大多数决策已经作出，而且他们的参和所带来的实 际影响也是非常微弱的。

更糟的是，领导的卷入往往仍会妨碍问题的解决。开发后期的主要工作人员是那 些只能够解决技术问题的较低层的工程师和技术员。不幸的是，正是这些人在这 时被拉来向领导解释问题，提供解决方案，以及等候决策。

高层领导介入产品开发的最有效时间应大幅提前到制订战略决策和确定项目方 向之时。随着开发项目的展开，资源不断地补充进来，工作也逐渐地变得越来越 细，由于领导人对产品的影响力减弱了，高层领导的参和程度也应随之降低。

如果没有决策过程，那么当产品开发陷入危机和冲突时，领导层就得卷入进来帮助解决。有了高效的决策过程，他们就被迫在适当的项目阶段作出具体的决策。

决策迟缓的代价

没有高效的过程，取消或改变项目方向的决策总是显得太迟。这些决策迟缓的代 价有多大？几乎每壹个亲身体验过产品开发的人都本能地理解决策应尽早作出， 我们的基准调查数据表明了尽早作出决策的重要性远比大多数领导人所意识到 的要大得多。表3—1把某个X公司的淘汰模式和同业中最具优势 X公司的淘汰 模式进行了比较。为简便起见，在说明时间差异方面，我们假设每家 X公司有100个开发项目在进行，总的开发成功率相同（都是项目总数的 48 %）,而且每个项目的投资都是1百万美元。投资额在不同阶段的分配是根据这壹产业的基准 研究估算的。

表3-1在不同阶段取消开发项目而损失的投资额（单位：千美元）

由于更有效的决策，上表中的最佳X公司在0阶段当中淘汰了 30%的开发项目， 而案例X公司在同壹阶段仅淘汰了 10 %。最佳X公司淘汰这些项目的总成本和 案例X公司的比较是225万美元对75万美元。在第壹阶段结束时，最佳X公司 的淘汰率为20%，略高于案例X公司的15 %。

可是第二阶段通常才是大量开发资金投入的时候。在这壹阶段结束时，最佳 X公

司没有淘汰任何项目，而案例 X公司则淘汰了项目的25 %。淘汰这些项目的代 价差不多达到I，500万美兀。

在开发过程结束时，每家 X公司都在原来开始的100个项目中成功地完成了 48 个，这些成功项目的总投资额达到 4, 800万美元。可是最佳X公司为淘汰项目 仅花掉了 1，200万美元（占总投资额6，000万美元的20 %），而案例X公司 却花掉了 2，700万美元（占总投资额7，500万美元的36 %）。换言之，业绩 最佳的X公司以6000万美元的成本开发了 48个项目，案例X公司却用了 7， 500万一一多了 25 %。按此比例计算，业绩最佳的 X公司仍能够用这些钱另外 再开发12个项目。

产品审批委员会（PAC）

在PACE过程中，高层领导的参和通过壹个正式指定的产品审批小组来完成。这 壹小组通常被称为产品审批委员会 （PAC），当然也可能是其它不同的名字，如产品评审部门或新产品执行小组等。有时候，这壹小组也就是X公司的执行委员会PAC是在X公司内部指定的，它审批新产品的开发投资且确定投资的优先次序。 具体来说，它有权力和责任做以下事情：

•提出新产品开发项目

•取消或重新制定项目的优先次序

•确保进行开发的产品符合X公司战略

•分配开发资源

由于PAC是壹个决策团体，它的人数应很少。4至5名执行人员是比较合适的。 通常情况卜，它包括首席执行官（CEO）、首席作业执行官（C00）、总经理。市 场部副总裁、研究开发部副总裁、财务部副总裁、以及业务部副总裁。其他高级 行政人员可能参和阶段评审，但不承担新产品开发的直接责任。 PAC所承担的责任通常要占用PAC成员10 %壹15 %的时间。这些时间将合理地用于监督产品开 发，如果阶段评审过程富有成效，便是对时间的极好利用。

BSN通讯X公司建立了壹个产品评审委员会，组成人员包括总裁、生产部副总裁、 硬件部副总裁、软件开发部副总裁和市场部副总裁。该产品评审委员会在项目开 发的每个阶段结束时评审开发工作且决定是否继续开发这壹项目。部门总裁易安 *兰肯（eanrankin ）形容说这些评审会议责任重大，充满争论和探讨，因为这正 是发现新产品弱点之时。产品评审委员会在这些“关起门来”的会议上制订决策， 取消壹些项目且为其它项目重新确定方向。 BBNX公司的产品审计委员会及其阶段评审过程的壹个主要收益便是它的领导层对其决策的信心大人大提高了。

阶段评审过程

阶段评审过程推动PACE中其它的产品开发过程。正是在这壹过程中，高层领导 制订出难度大的具有战略高度的产品决策，将资源分配到产品开发工作中，且对 项目小组提供指导和进行领导。这些决策是在开发工作的不同阶段结束时通过批 准或淘汰的方式制订出来的。

阶段评审过程旨在覆盖所有重要产品开发工作，包括所有主要的新产品开发机 会。同时，那些对各职能部门（如生产、支持、销售和市场等）有重要影响的项 目也应包括在这壹过程中。其它壹些很小的项目，如次要的改进项目，则通常由 壹个简化的过程来管理，或作为壹揽子项目进行组合和管理。

阶段评审过程和以见作是壹个漏斗（图 3 — 2），在概念形成的阶段会有许多创意 涌入，在开发的过程中，经过壹系列筛选决策，就只剩壹下很少壹部分项目会得 到适当投资且极可能获得市场成功。在开发过程的每。阶段结束时，应召开壹个 阶段评审会议，为项目确定方向：是继续，是取消，亦或是变更方向？

在0阶段当中，壹个产品概念在很短的时间内由几个人（通常是市场部和工程部 的人壹起）共同提出。由于这个阶段只需投入很少的努力， X公司有能力评审很

多这样的概念，以此来促进创造力。在第壹阶段，更多的人加入到项目中来，用 大约4至12个星期的时间制定规范，且订出壹份详细的开发计划。这份详细计 划完成后，PAC就能够剔除没有吸引力或不可能获得足够投资的多余项目。经过 第壹阶段的评审之后，漏斗的形状应该变得非常直了，因为大量资源将在从此分 配到项目中去。

阶段评审应该是通过决策会议的形式，而不只是简单的汇报或介绍。 PAC应在每

次评审结束时作出明确的决策且明确地传达这壹决策。应该用这样的决策过程来 代替以签字淘汰为基础的任何步骤。

在每次阶段评审上图3都要把实审过程漏斗况同原计划进行比较。以下这些重要 的产品和项目特性应在每个阶段进行评审，以确保这些产品和项目的顺利开展以 及导向的连贯壹致：

•进度表的执行情况

•关键绩效度量

•预期的产品成本，毛利，收益，生命周期成本

•开发方案预算和投入时间表

•重要的市场状况、竞争态势及行业信息

在PACE进程中，PAC在每次阶段评审会议上会授权项目小组（核心小组）执行 下壹阶段的计划。只要核心小组在权限内工作，PAC就没有必要过于具体地参和 到项目工作的管理当中。但如果在某壹阶段出现了较大的偏差，这种授权会被自 动取消，这时核心小组负责人应负责召开临时阶段评审会议来解决出现的问题。 核心小组同时应负责设计出解决方案且和 PAC壹同研究提出的方案。

在整个产品开发过程中，PAC应分阶段为每壹阶段所需资源审批资金。每个项目 个会壹下于得到全年所需的资金，而只是下壹开发阶段的所需资金。跨越几个财 政年度的开发阶段会得到整个阶段的资金。有必要按照所有授权项目的优先次 序，来制定运营预算和分配主要资源，这样PAC就能够了解需要分配的量有多少。 如果要全额分配资金和某种主要资源，PAC应按优先次序审批新项目的投资。 壹个有效率的阶段评审过程具备五个主要特征：

1、 为新产品升级产品的重要决策提供清晰、 连贯的过程。在每个阶段结束时，PAC 都应决定是否应继续、取消或重新导向开发行为，且解决这壹阶段的主要问题， 以及改变资源的分配，等等。

2、 授权项目小组执行项目计划。阶段评审过程要使 PAC能够确定优先权，批准 或修改项目方向，制订产品和项目目标，且监督项目。这样它才能授权项目小组 来执行项目卜壹个阶段的任务。

3、 提供将产品应用于产品开发的纽带。通过阶段评审过程， PAC能够引导开发 方向和X公司整体战略保持壹致。

4、 提讲可衡量的检查点，以便监督进展情况。阶段评审过程应定义出检查点， 以便PAC对时间进度以及产品目标进行审核。

5、 确定“里程碑”，以加强紧迫感。应有意识地把阶段评审会议见作是项目“里 程碑”来解决问题和制订决策。这些“里程碑”会造成壹种紧迫感。这种紧迫感 是非常必要的，因为不管给了多长时间，多数问题只要在需要时都应在俩周之内 得到解决。

阶段要求

各X公司对每壹阶段的具体要求有所不同，但我们却能够发现其中有许多共性。 在前俩个阶段，和各项要求联系较为密切的是周密的计划和高效的决策。在以后 的阶段，这种要求会因所开发产品的特征不同而有所不同。对每壹阶段目标进行 总结，且在每壹阶段结束时对各项决策加以说明，就有助于把这点说清楚。

0阶段壹概念评审

0阶段的目标是使X公司迅速评审产品机会，且尽快开始产品开发过程。产品机 会常常是通过产品战略过程的平台计划或产品线计划的形式进入这壹阶段。 0阶

段的成果是对产品概念或机会作出的评审，该评审提交给 PAC，以此作为第壹阶

段拨款依据，而壹次成功的阶段评审会议的结果是为第壹阶段分配壹个项目小组 和所需要的资金。

0阶段的最初焦点应放在分析市场机会和战略可行性上。这点能够举例阐明。某 家微机生产X公司在推出壹系列新产品的第壹代产品之后成立了壹个小组来设计 第二代产品。这个小组提出了壹个更为高效的产品概念，在产品中引入新技术， 增加新性能，可是，在0阶段审核会上，他们无法回答这壹产品为何会取胜。PAC 于是让他们回去考虑答案。在随后的四个星期里，他们接触了大量客户，经过紧 张的工作之后，他们回来了，带着答案来参加另壹个 0阶段的评审会议上（见来 每壹阶段能够开多次评审会议）。他们的答案是：这是壹种全新的产品。消费者 真正需要的是和现有机型对应的低价产品。假如没有这么壹个阶段评审过程，这 家X公司就会花费四千万美元来开发另外壹项产品，那么就会失去用于开发市场 真正需要产品的资源。

壹个有效率的0阶段的评审会推动产品开发朝着正确的方向前进，哪怕他们最初

搞错了方向。举例来说，某家X公司指示它的项目小组开始开发壹种将现有产品 按比例缩小的新产品以便开辟新的市场机会。该小组于是定义了壹种新产品，它 具备该X公司最近推出产品的大多数基本特性，但成本只是原有产品的 80 %。

尽管该小组对它所建议的产品概念有很大热情，PAC却在0阶段的评审中意识到 这种产品只能抢走现有产品的生意，且不会开辟任何新的重要市场。基于这种认 识，他们再次指示项目小组重新开始且调查到底需要什么产品来创造新的市场机 会。假如没有这壹规范的评审过程，这家 X公司很可能在这些问题提出之前就开 始这种新产品的开发了。

在0阶段当中，X公司运用假设对机会进行评审，所用的假设是明确确定的，且 通过了有效性审核（注意这些假设在 1阶段需要被验证）。这使得X公司在投入 大量资金之前就能够采取行动。比如，某通信 X公司就因此而受益。当时它打算 开发壹种产品，而这种产品能把 X公司带入某个新兴的市场。这种拟议中的产品 在0阶段进行评审时，PAC意识到，随着市场的发展，该产品的价格可能预计会 降到成本以下，这样壹来，每卖壹件产品， X公司就得赔钱。这主是因为新产品 和市场上己有的其它产品相比且没有任何明显的不同。 PAC便在投入大量开发资

金之前取消了该项目。假若不进行这样的阶段评审， X公司可能会花费18个月

的时间和4百万美元来开发这壹产品，但最终又不会推出这种产品，因为这会亏 本。（没有见出论据和论点之间的关系）

在0阶段当中只有少数儿个人参和项目。通常包括壹个项目发起人和其他几个主 要助手。这个发起人最好能在制订阶段要求时向全 X公司的其他专家咨询。正常 情况下，这壹阶段应在4至8周的时间内完成。

第壹阶段一计划和规范

第壹阶段是产品开发工作的基础阶段。这壹阶段的目标是清楚定义产品，认识产 品竞争优势，明确功能，决定开发可行性，高度准确地核查在 0阶段当中所作的

估计，以及为项目第二阶段和其余阶段的开发制定计划。该阶段的重点是要充分 理解主要设计要素的细节以便分析其可行性，但通常且不需要在这壹阶段进行详 细的产品设计。这壹阶段结束时，应对开发这壹产品的资源、时间表和资金作出 估算，但只能够将开发第二阶段所需要的那部分资金分配下去。

第壹阶段的评审会议使高层领导得以解决任何存在的问题，以便保证这壹产品开 发工作的成功。例如，某家 X公司的PAC在第壹阶段的评审会议上负责解决壹 种新的具有创新性的高容量电子产品的壹些问题。 PAC要求项目小组更专注于该

产品的创新特征，且且，他们又分配了俩名软件专家加入开发，以便更快地在俩 个月之内完成这壹开发过程，调整向国际市场投放该产品的时间，且尽可能推进

该产品和其它产品的结合。如果没有该评审点来解决问题，这些问题就会无限期地拖厂去，延缓新产品的完成时间。

第壹阶段的评审会议仍能够让高层领导对项目进行优先排序，且据此分配资源。

某家电脑X公司尝试开发壹种新的磁盘储存装置且计划投入 5名工程师。在第壹 阶段的评审会议上又发现了壹些有趣的细节。首先，这壹装置只能和正在开发的 下壹代电脑匹配，而这种新壹代电脑仍需要壹年时间才能推向市场。第二，这壹 项目目前见来需要18名工程师才能完成。这些工程师必须从开发新壹代电脑的 项目小组中抽调，而这样做的结果又会进壹步拖延新壹代电脑投放市场的时间。

最后壹点就是这种新装置和该X公司在市场上现有的其它产品相比且没有非常显 著的改进。PAC于是取消了该项目，且将小组中的中的工程师重新分配到其它更 重要的项目中去。

在第壹阶段，要更加详细地分析对某些要素的估算，比如产品成本，销售价格， 质量或可靠性指标，预计销售数量和完成日期，在 0阶段这些要素是壹些假设。

举个例子来说，某家X公司正为壹个成熟市场开发壹种新产品。这种新产品和这 家X公司现有产品相比，功能更多，而且成本也更低。在对这壹产品进行 0阶段

评审过程中，PAC认为成本估算过高，且要求项目小组在第壹阶段集中精力降低 成本。但在第壹阶段结束时，项目小组经过精确的估算，发现成本其实更高，尽 管如此，该项目小组仍建议继续开发这壹项目。可是 PAC认为在成熟的市场中，

不应该投资开发利润很低的产品，因此取消了这壹项目。

在第壹阶段当中，初步的高层次设计可能己经开始进行了。对于有些产品开发工 作来说，可能有必要在这时更大胆壹些，且进行更为详细的设计，但这种做法应 在0阶段的评审会议上得到特别批准。

在第壹阶段，更多的人员加入到项目开发工作当中，这时的项门小组基本具备了 正式小组的结构，比如成立壹个核心小组。同时，投入了更多的资源支持项目。 在第壹阶段结束时，PAC将决定是取消该项目仍是为第二阶段投入资金，也可能 要求项目小组先解决某壹具体问题然后才获批准。

第二阶段一开发

第二阶段的目标是根据前壹阶段评审会议批准的方案来开发产品，大部分具体的 设计工作和开发活动将在这壹阶段进行。在开发工作开始之前， X公司应进行正

式的技术设计评审。这壹阶段主要强调项目开发工作的实行，而不是分析产品机 会或其可行性。

X公司在这壹阶段应同时着手生产和支援体系的准备，包括生产和测试工序的开 发，计划产品的发布，以及客户服务体系。这时，对资源的需求大大增加了，开 发过程中的大部分资金将在这壹阶段投入使用。根据这壹阶段的时间长短，可能 会进行壹些定期的进展汇报，但如果项目小组遇到了可能对任何主要要素产生严 重影响的问题时，如成本出现变化或完成时间将有可能改变时，就需要重复第壹 阶段的评审过程。（再次进行1阶段评审）

在这壹阶段会有许多“里程碑”式的或中等程度的进展，但基本的目标通常是完 成壹个成形的产品。所谓“成形的”有时可能只是主观上的。比如说，某家 X公

司在第二阶段结束时生产出来的产品是壹个高效电脑，电脑虽然成形了但且未达 到预期的运行水平。PAC批准过渡到第三阶段，工作方法也有所改变，即和经筛 选的?-测试客户壹起，根据客户对新系统的使用情况，找出改进方法。

在第二阶段结束时，获得PAC的批准表示该产品能够进行测试和评估了， 也意味 着开发该产品的计划是恰当的。有壹个项目在进行到这壹阶段结束时， PAC推迟

了对它的批准，因为该产品的软件仍未全部完成，仍未达到必要的测试程度。项 目小组提出了壹个替代方案，即用未完成的软件来测试产品，但被 PAC否决了。

第三阶段一测试和评审

第三阶段的目标是完成验收测试，准备批量生产和产品推广。完成这壹阶段的标 志是成功地通过了产品测试，生产和支援体系得到批准，以及完成了产品推广计 划。

在这壹阶段结束时，应召开第三阶段的评审会议来最后决定此种产品是否能够发 第壹批货。如获批准则意味着开始生产、推广和分销产品，且对产品进行实地支 持。

壹家对产品质量非常重视的 X公司会利用这壹阶段的评审会议来进行最后检查， 以确保产品达到了 X公司的质量标准。在壹个竞争特别激烈的市场，当某种新产 品已经获得大量订单时，PAC会壹直等到该产品达到其质量目标时才会批准这壹 阶段的评审最后通过。

第四阶段一推出产品

通常第四阶段包括批量生产，市场推广，初步分销，以及产品的早期支持。第四 阶段的评审会议将证实这些步骤在成功地进行。仍将对产品的早期表现和客户接 受情况进行评审。这壹评审通常在第壹批产品出厂后的 3至6个月来进行。

产品在第四阶段投向市场。剩下的任务可能和产品初期进入市场有关，这些任务 也应加以管理，以取得领导层的批准。这些剩余的工作不包括软件的升级及强化 或其它的产品选择。在这壹阶段结束时，责任从项目小组转移到了各职能部门， 它们对产品进行不间断的管理。可是项目小组仍要负责解决在第四阶段的评审会

议之前发现的任何产品问题。

第四阶段的评审也是考察产品改进、壹般性问题、和提出改变过程和设计的壹个 适当时机。它对核心小组来说也是壹个适当的机会，因为小组能够在此期间对开 发过程进行评审及向维护人员提出建议。 例如，有家X公司推出了成功的产品后， 利用这壹阶段的评审且根据早期客户的反馈， 认识到了扩展产品线的机会。结果, 这家X公司根据这种认识又开始了俩个新项目的开发过程。

为什么有些X公司不具备高效的评审过程

有些X公司错误地认为他们所使用的决策过程和我们这里所指的阶段评审过程差 不多，因为他们也用同样的名称来形容他们所作的壹些工作，但他们可能会奇怪 为什么他们没有从中受益这么多？对于这种情况，我们通常能够总结出以下几种 主要原因：

•他们所说的过程只存在于纸面上，而没有在实际工作中予以执行。它被当作壹种 准则或建议，壹旦觉得不方便，就被忽略了。

•以简单的书面文件或命令的形式来代替壹种以行动为导向的评审过程。他们的评 审过程是特指每壹阶段所必需的文件，而且所要求提供的文件是越来越多。有时 候，这种评审过程只会大大增加产品开发所需的时间。

•评审过程可能由职能部门来管理。在每壹阶段结束时审批项目的是部门和职能领 导，而不是壹个具备多重职能的 PAC。这样，由于这些人不可能作为壹个团体召 集到壹起制订决策，他们只是在传阅的书面审批文件上签署意见。这也会大大减 慢开发过程，因为壹旦情况有变化，文件传阅和审批又得再花上几个月的时间。

•和这种新型的组织和决策相联系的文化变革没有进行。由壹个高层领导小组来作 出行动导向型的及时决策对某些 X公司的文化来说可能是外来的和陌生的。对文 化做必要的改变可能要有点措施才行。

•阶段要求和期望不明晰。高层领导和项目小组可能会有不同的期望。这将造成开 发行为的不断受挫以及对项目不断地重新定向。

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